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Economia e Finanza

FIAT/ Dopo il sì al referendum, Pomigliano può diventare un nuovo “caso Toyota”?

A Pomigliano d’Arco, con il nuovo contratto votato dai lavoratori, ci saranno grandi cambiamenti nella produzione. ANDREA SIANESI ci spiega come saranno possibili e che effetti avranno

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Il passaggio da 36.000 a 280.000 auto a Pomigliano è decisamente una sfida. Peraltro, anche l’entità degli investimenti che Fiat dichiara di voler realizzare è imponente: operazioni da 700 milioni in tecnologie e processi industriali non si concludono tutti i giorni. Leggendo insieme i due dati, si capisce come ci siano tutti gli elementi per vincere la sfida, se anche l’organizzazione del lavoro sarà adeguata, cioè in grado di rendere la produzione il più possibile fluida e reattiva ai cambiamenti della domanda.

Fluidificare la produzione significa cercare di azzerare le fermate, agendo ove possibile alla fonte: ad esempio, organizzare i turni di lavoro in modo che si abbia un flusso costante di produzione, senza dover accendere o spegnere frequentemente gli impianti (e dunque limitando fortemente guasti, difettosità, cadute di livello qualitativo), oppure articolare le fermate in modo da minimizzare l’impatto sulle linee (pause a fine turno per prolungare il tempo di funzionamento dell’impianto, gestione del massimo numero di lavoratori in pausa per non bloccare la produzione, tempo di pausa idoneo a non rallentare le lavorazioni delle stazioni poste a valle nel flusso produttivo, ecc.). Adeguare la produzione alla domanda significa invece rendere più flessibile l’orario lavorativo, agendo sullo straordinario come “rubinetto” per poter aumentare o ridurre il numero di vetture in uscita.

Ma a monte di tutto questo, la mutata organizzazione del lavoro prevede un’azione decisa su comportamenti opportunistici che, anche se messi in atto da una minoranza, penalizzano la produttività dell’intero stabilimento. Oggi i valori di produzione di Pomigliano sono impietosamente più bassi rispetto a quelli in Polonia non perché i lavoratori polacchi siano dei superuomini, quanto perché pochi comportamenti opportunistici riescono a rallentare l’intero stabilimento. È come andare in montagna in cordata: se qualcuno si fa trascinare invece che camminare al ritmo dei compagni tutta la squadra ne esce penalizzata. Aumentare la velocità è impossibile se la cordata è appesantita, è un obiettivo ambizioso ma raggiungibile se perseguito da tutti con il medesimo sforzo.

Questa operazione di rinnovamento, peraltro, non va valutata solo in riferimento allo stabilimento Fiat. Nell’automotive il peso dell’indotto è rilevante e, come già avvenuto in Giappone con Toyota, le innovazioni in termini di processi industriali sono destinate a essere applicate lungo tutta la filiera. Se poi queste interventi sono di successo, non si vede perché altre imprese non dovrebbero imitare l’esempio. È già accaduto in passato proprio con il modello Toyota, i cui principi sono stati applicati anche in altri settori (dall’elettrodomestico all’elettronica di consumo, ad esempio).

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