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FINANZA/ 2. Le nuove "regole" per sfidare la crisi

Pubblicazione:sabato 17 marzo 2012

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Non nasconde anche il dramma del porsi di fronte al rischio di liquidare anche se stesso insieme all’azienda (“Due anni senza stipendio”), così come il sostegno fondamentale che riconosce di aver trovato in sua moglie e “in quello sguardo che tante persone avevano su di me e che mi impediva di perdermi in pensieri”. Dopo qualche vicenda approda in una piccola cooperativa sociale, una realtà che lavora bene, dove però emerge una crisi forse più tangibile, a contatto con persone disabili e situazioni umane difficili. In questo nuovo contesto si lavora “con le persone che ci troviamo di fronte: non mi muove più il prodotto o il business. Una persona incontrata è incontrata per sempre… tramite l’accoglienza vogliamo rendere stabile l’interesse verso chi incontriamo”.

Chi pensa a un percorso lineare e particolarmente fortunato viene subito smentito dalle tante vicende che Notari racconta. In tutte colpisce lo scontro tra una reazione immediata e dettata da quello che appare come il migliore buon senso e la decisione rischiosa presa poi insieme ai collaboratori (cita il presidente della cooperativa), sostenuta insieme e vissuta come una sfida personale. Come il caso di un ragazzo che doveva essere licenziato perché non si presentava al lavoro da mesi e che da quando è stato preso in casa da un dipendente della cooperativa non “sgarra “ più nemmeno un giorno. “Non abbiamo grosse strategie aziendali, ma mi rendo conto che dare credito alle persone genera valore per l’azienda. Se lo avessi imparato prima le cose sarebbero state diverse”.

Il Professor Dallocchio tocca tanti argomenti, con la sua competenza di profondo conoscitore della realtà aziendale italiana e internazionale, dalla crisi di fiducia che mette in dubbio gli assiomi fondamentali di tanto ragionare economico (immobiliare, bancario), ai sentimenti di disgregazione che portano a manifestazioni negative e alle non apprezzate invettive degli “invidiosi”, fino alla demografia, alla necessità di fare figli, di tornare al manifatturiero e di rompere l’individualismo che non fa bene a nessuno. “Cosa dobbiamo fare per rialzare la testa? Credere che ci sia un’uscita” . “La crisi”, come dice in apertura citando Benedetto XVI, “ci obbliga a riprogettare il nostro cammino, a darci nuove regole... diventa così occasione di discernimento e di nuova progettualità”.

La conclusione è affidata a Bernhard Scholz, che mostra di sapere unire un sano realismo pragmatico (“Le imprese sono in un mercato. La questione della crescita dell’impresa non si può imporre se non rispetto al mercato”) a una visione ampia che coglie le profonde implicazioni umane dentro ogni realtà organizzata e anche dentro ogni organizzazione, sulla stessa linea tracciata anche dalle testimonianze: “Lavorare insieme è un potenziamento. Abbiamo bisogno di soggetti, perché le capacità decisionali appartengono a un soggetto: se questo è impaurito, si sente minacciato, non conosce la materia che deve affrontare è un problema”. Allo stesso tempo, “il compito di una organizzazione è sostenere la persona, ma non sostituirla nella sua responsabilità, perché tutto ciò che porta a sostituire indebolisce il soggetto. Mai sostituire la persona nella sua responsabilità”.


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