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MANAGEMENT/ L’indiano che aiuta le aziende a non inciampare nei vincoli

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Beh, per certi versi sì. In effetti questa è stata la mia impressione alla lettura dei libri in inglese. Rajeev, per chi lo sa leggere, fa un enorme regalo di know how e di competenze. E questo è in linea con l’approccio di Goldratt, che fin dall’inizio ha sostenuto che le soluzioni TOC o venivano trovate dagli stessi manager e titolari oppure avevano poche chance di essere effettivamente realizzate in azienda. La TOC insomma non si compra al supermercato della consulenza. Il consulente mantiene un ruolo in questa impostazione originaria, un ruolo duplice: da un lato ha il compito di porre domande a volte ovvie e a volte imbarazzanti: “quale è lo scopo dell’azienda?”, “mi fai vedere come i robot di automazione che hai comprato contribuiscono veramente alla scopo dell’azienda”, ecc; dall’altro gioca il ruolo di chi avverte l’azienda che le azioni intraprese stanno negando lo scopo stesso affermato. Insomma, il ruolo di chi mette in luce che non tutta l’azienda tira dalla stessa parte. E che richiama un principio ferreo della TOC: la subordinazione. Senza questa i buoni risultati non si ottengono.

 

Perché proprio la subordinazione? Sembrerebbe un principio negativo ….

 

Consideri le aziende di distribuzione. Il vincolo qui è di una semplicità disarmante: che il cliente trovi ciò che vuole nel negozio in cui è entrato. Questo lo sanno tutti. Ma nulla è più disatteso di questo: ad esempio, si chiamano mancanti i prodotti richiesti che non ci sono; ma questi mancanti, che misurano il fallimento nel massimizzare il vincolo, nessun sistema informativo li misura, dobbiamo stimarli a occhio. Da casi reali si sa che possono essere anche il 30%. A questo si aggiunga che si produce su previsione e le previsioni raramente sono giuste; quindi in media un terzo dei prodotti venderà molto e si esaurirà presto nei negozi, un terzo andrà così così e un altro terzo venderà poco e intaserà negozi e magazzini. A fine stagione si saranno perse molte vendite e si avranno notevoli quantità di invenduto da scontare, svendere ecc. I mancanti sono causati dai prodotti che si esauriscono presto e dal fatto che l’assortimento in un negozio è basso rispetto alla disponibilità di articoli di una azienda. Questo stato di cose è accettato come normale.

 

Ma cosa c’entra questo con la subordinazione?

 

Se la produzione fosse subordinata al vincolo, dovrebbe produrre poco per volta in funzione della richiesta reale senza troppo preoccuparsi dei lotti economici, delle economie di scala, dei cambi macchina, della saturazione delle risorse. La logistica non dovrebbe aspettare a emettere ordini finché ha raggiunto quantità minime e non dovrebbe preoccuparsi più di tanto di riempire camion grandi prima di spedire la merce in negozio. Il negozio non dovrebbe aspettare di andare sottoscorta prima di riordinare. I venditori non dovrebbero forzare i negozi a fare inutili previsioni di vendita e grandi ordini per ottenere sconti significativi. È un fatto che nella normale situazione aziendale produzione, logistica, vendita e dettaglio fanno ognuno le loro ottimizzazioni locali senza preoccuparsi dello scopo, non sono cioè subordinati. Certo appaiono innocenti, tutti hanno fatto il loro dovere nel loro orticello, ma al fondo questo non è vero. Quando il risultato disastroso è sotto i nostri occhi, è dato per inevitabile, come se fosse la condizione naturale del business quando non lo è affatto. Così il fatturato, i margini, le occasioni di crescita che le aziende perdono sono enormi.

 

Ricapitolando, i principi sono tre: trovare il vincolo, decidere come sfruttarlo nel modo più acconcio e poi subordinare tutto a questo modo di sfruttare il vincolo. C’è dell’altro?



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