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AUTO/ Maver (Jaguar Land Rover Italia): il nostro "segreto" per vendere nonostante la crisi

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Daniele Maver  Daniele Maver

Dal maggio del 2007 Daniele Maver è il “numero uno” delle filiali italiane di Jaguar e Land Rover. Dall’aprile di quest’anno, in conseguenza della fusione dei due marchi in un’unica società, è presidente di Jaguar Land Rover Italia. Insieme a lui facciamo il punto della situazione in una fase complessa del mercato che, tuttavia, sta riservando non poche soddisfazioni ai due marchi britannici del Gruppo Tata Motors: «A livello globale Jaguar Land Rover ha venduto più di 300.000 vetture nell’anno fiscale che va da aprile 2011 a marzo 2012, esattamente 252.000 Land Rover e  55.000 Jaguar. Un dato che rappresenta una crescita complessiva del 28% rispetto al precedente esercizio. Vero è che l’incremento è stato trainato dai mercati asiatici, con la Cina, in particolare, che ha realizzato un tasso di crescita superiore al 30%». Sempre Maver ci spiega poi che «anche in Europa le nostre vendite sono migliorate di un 6-7%, nonostante l’effettiva stagnazione del mercato. Non possiamo, pertanto, non essere più che soddisfatti, tanto più che sul piano del profitto abbiamo realizzato 1 miliardo e mezzo di sterline prima delle tasse. Il quadro, pertanto, è quello di un’azienda in salute, che sta investendo sotto la guida dell’azionista Tata Motors, con un piano da 1,5 miliardi all’anno per i prossimi cinque».

 

Questo impegno avrà sicuramente un risvolto esplicito sul rinnovamento della gamma e per la progettazione di nuovi modelli

 

Certamente, nuovi prodotti e costante azione di rinnovo dei modelli esistenti, ma anche nuovi motori. A tal proposito una nuova fabbrica verrà avviata molto presto in Gran Bretagna, per la produzione di unità a quattro cilindri di due litri. Insomma, abbiamo un piano di crescita, proiettato nel futuro, molto interessante.

 

C’è in tutto ciò un elemento vincente, la cosiddetta “chiave del successo”, nell’approccio gestionale di un costruttore generalista come Tata Motors per marchi “premium” come Jaguar e Land Rover? Ad esempio, aver concesso fin dall’inizio una sostanziale indipendenza operativa?

 

Se facciamo un passo indietro, credo che la gestione Ford abbia avuto un importante punto di forza e una negatività. Da un lato, cioè, Ford ha il merito di aver dato robustezza a tutti i processi di produzione, ricerca e sviluppo. Per questi aspetti Ford rappresenta senza dubbio una grande scuola, dalla quale Jaguar e Land Rover hanno imparato tanto. Per contro, sul piano commerciale, alcune sinergie di gruppo hanno finito per inquinare il brand, come nel caso, ad esempio, del modello X-Type, che il pubblico ha percepito come una Mondeo marchiata Jaguar. Tata è subentrata con questa solidità sui processi acquisita, concedendo a Jaguar e Land Rover, però, autonomia sul prodotto e sulla conseguente strategia di vendita e marketing. Una libertà di azione che indubbiamente ha dato i suoi frutti.

 

Veniamo ora all’Italia, dove la situazione del mercato in generale continua a essere preoccupante, con una prospettiva per la chiusura dell’anno in corso fortemente negativa. Voi come state reagendo?

 

In generale, la flessione del 20% nel primo semestre, dopo quella del 10% dello scorso anno, desta certamente delle preoccupazioni. Noi, tuttavia, quasi con un certo imbarazzo, registriamo un saldo positivo del 25% su Land Rover e del 5% su Jaguar. Di fatto, i nostri sono gli unici due marchi “premium” in controtendenza. Ciò è dovuto al fatto di poter disporre di prodotti in linea con le esigenze del mercato, Evoque innanzitutto, il primo Suv compatto di lusso che va incontro alla domanda di una vettura rifinita, personale, ma con dimensioni contenute e motorizzazioni più adatte ai tempi. Sulla stessa falsariga è la XF quattro cilindri, una Jaguar a tutti gli effetti che, grazie a questa motorizzazione, si è resa disponibile anche a un pubblico più vasto. Un ruolo importante, inoltre, lo ha giocato il consolidamento del rapporto con la nostra rete. Abbiamo scelto, infatti, gli imprenditori che davvero volevano investire sui nostri marchi, imprenditori solidi con i quali abbiamo stretto un patto di ferro.

 

Come filiale italiana, qual è il vostro potere contrattuale con la casa madre quando si tratta di chiedere misure correttive sui prodotti per poter affrontare meglio le difficoltà del nostro mercato?



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