ALITALIA/ I numeri che mostrano come Ue e ITA hanno torto

- Antonio Chialastri

È fondamentale capire la situazione in cui si trova il mercato aereo prima di concretizzare il piano di ITA che dovrebbe rilanciare Alitalia

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(LaPresse)

CASO ALITALIA. In un precedente articolo avevamo analizzato le condizioni del contesto politico-normativo che rendevano la partenza di ITA, secondo le intenzioni dichiarate da management e politica, non conveniente per Stato e lavoratori. In pratica, con la quantità di soldi stanziati, tre miliardi di euro, si potrebbe far partire una compagnia con quattrocento aerei, non la mini-azienda presentata a Parlamento e Commissione europea.

In questo articolo invece tratteremo di un’altra condizione di contesto, cioè la situazione di mercato che presumibilmente troveremo nei prossimi anni. Perché? Perché in base a un certo tipo di previsioni del futuro mercato i manager di ITA stanno scommettendo per dimensionare la compagnia aerea. Vedremo, sottoponendo a un attento scrutinio questi assunti che informano il piano industriale presentato in Parlamento, se è verosimile la convinzione che oggi non ci sia mercato a causa del Covid.

Cominciamo con il dire che prima della pandemia il mercato aereo italiano, che è bene ricordare vantava circa centosessanta milioni di passeggeri l’anno, rendendolo il quinto d’Europa, era scarsamente intercettato dall’Alitalia che trasportava circa ventidue milioni di passeggeri, cioè il 13,6%. Se pensiamo che durante gli anni Novanta ne trasportava ventuno milioni su un totale di quarantacinque milioni, cioè quasi la metà del totale, dobbiamo desumere che negli anni, di fronte all’assalto delle low cost, l’Alitalia si è fatta erodere inesorabilmente la propria quota di mercato, sbagliando sia le politiche commerciali, sia il posizionamento strategico.

Il trasporto aereo è un settore particolare, poiché è l’offerta che crea la domanda e non viceversa. Le compagnie aeree offrono collegamenti e in base a quello le persone si muovono. Non a caso, molti si chiedono come mai nessuno andasse da Milano a Comiso, quando invece all’apertura del volo Ryanair i coefficienti di riempimento erano altissimi. Semplice: non c’erano voli.

Ciò che va fatto adesso è recuperare la percentuale di passeggeri trasportati sul totale. A quanto ammonta questo totale? Oggi il mercato gira intorno al 40% del periodo pre-pandemia, quindi possiamo ragionevolmente pensare che oggi volino intorno ai sessanta-settanta milioni di passeggeri. Dato che tutte le compagnie di bandiera europea intercettano una quota di mercato nazionale intorno al 30% vuol dire che Alitalia potrebbe tranquillamente trasportare i suoi soliti ventuno milioni di passeggeri, cioè gli aficionados che non l’hanno mai tradita negli ultimi trent’anni. E ventuno milioni di passeggeri equivalgono a una flotta di 118 aerei; non di 47, come previsto dal piano ITA.

Tra l’altro, tutti gli analisti concordano che sebbene alcune trasformazioni nella tipologia di spostamento saranno pressoché strutturali (video-conferenze, smart working, telelavoro, ecc.), noi abbiamo un vantaggio competitivo rispetto agli altri Paesi per il semplice fatto che il Colosseo, la Mole di Torino, Castel dell’Ovo, le bellezze naturali, non si possono né spostare, né vedere con il computer.

Il turismo è il volano della compagnia aerea e questa è il volano del turismo, fornendo un formidabile fattore che aumenta la nostra competitività sia come nazione che come vettore aereo a guida statale che teoricamente dovrebbe portare i turisti in Italia.

Sebbene sia vero che il sistema del trasporto aereo è chiamato dagli economisti “the canary in the coalmine”, cioè il canarino nella miniera, che è il primo a morire in caso di esalazione nociva, anche il trasporto aereo è il più sensibile dei settori industriali, poiché quando c’è una qualsiasi perturbazione a livello globale, come shock petroliferi, atti terroristici, crisi economiche, pandemie, ecc., risente immediatamente di tali contraccolpi.

L’esperienza degli anni passati mostra che ciclicamente ci sono stati questi stop improvvisi, come la guerra del Golfo nel 1991, gli attacchi alle Torri gemelle del 2001, la Sars nel 2003/2004, la crisi dei mutui subprime del 2008, tanto da poter pensare che qualcuno alla fine sarà portato a  elaborare una sorta di “onde di Kondratiev” in campo aeronautico, cioè delle osservazioni empiriche che ipotizzano una sorta di regolarità alla base di questi periodici shock.

Tuttavia, è evidente che il trasporto aereo è cresciuto ogni volta più forte di prima e che proprio le crisi hanno reso più robusti i vettori che hanno scommesso sulla ripartenza, come fece Ryanair il cui colpo da maestro fu portato a termine il 12 settembre 2001. Quando tutti vendevano o si ritiravano, O’ Leary scommise sulla ripartenza, comprando aeroplani a prezzo stracciato. Il mercato gli diede ragione.

Con un mercato che fino al 2019 cresceva a ritmi cinesi si era creata una sorta di crisi da eccesso di domanda, poiché l’industria si trovava a fronteggiare una richiesta di piloti che tuttavia il sistema addestrativo, con le regole vigenti, non avrebbe potuto garantire. Si parlava di seicentomila nuovi piloti da formare in quindici anni e le strutture per formarli non avrebbero potuto addestrarli secondo gli standard di sicurezza imposti oggi. Ciò causò due importanti conseguenze: da una parte, un costo del lavoro lievitato perché le compagnie, soprattutto asiatiche, offrivano dei salari fino a tre volte superiori a quelli europei, mentre dall’altra si cercava di accorciare i tempi di addestramento o di trovare soluzioni tecnologiche o normative per ridurre il numero dei piloti a bordo.

Una situazione caratterizzata da risorse scarse e da esigenze di produzione elevate ripropose il solito conflitto tra production e protection, cioè tra richieste dettate dal business e vincoli di sicurezza, tipico dei momenti di crescita tumultuosa, come il periodo della deregulation americana seguente alla liberalizzazione del 1978. In Europa, tale deregolamentazione è avvenuta dal 1° gennaio 1993, ma è stata molto più lenta di quella americana, anche se assistiamo alle stesse dinamiche che comportano una ricerca spasmodica dell’abbattimento dei costi, dell’incremento della produttività e dell’avvicinamento a quel margine immaginario posto a tutela della sicurezza. Nonostante abbiamo la memoria dell’esperienza americana della deregulation e delle situazioni che sono scaturite da questa ricerca spinta del profitto in termini di sicurezza, non pare che l’Europa abbia fatto tesoro di tale esperienza.

A ogni modo, strutturare la costituenda società ITA con pochi aeroplani somiglia molto alla situazione in cui su una spiaggia affollata d’estate si tolga il proprio telo da mare per andare al bar, sperando di trovare lo stesso posto al proprio ritorno. Il mercato del trasporto aereo non è, contrariamente a quello che ipotizza la DG competition europea, un mercato a concorrenza perfetta, poiché il posto lasciato da un competitor viene occupato da chi già opera nel mercato, dando luogo a condizioni di oligopolio, quando non addirittura di monopolio. Le barriere all’entrata infatti sono notevoli, la disponibilità di slot sugli aeroporti trafficati sono merce rara e non facilmente accessibili alle new entry.

Non solo. Il bilancio di una compagnia aerea si basa sostanzialmente su economie di scala che permettono di assorbire gli altissimi costi fissi, rendendo la soglia dimensionale ideale sicuramente superiore ai centocinquanta aeroplani per un network carrier. È opinione condivisa tra gli esperti di settore che una compagnia piccola non può occupare spazi di mercato, dovrà lasciare diritti di traffico a una concorrenza sempre più agguerrita (il famoso telo da spiaggia tolto), non potrà contare su economie di scala e lasciando anche le due branche, ground e maintenance, si priverebbe anche di due fonti di guadagno che potrebbero essere di grande aiuto per una start-up che sta rinunciando oltretutto anche al marchio storico.

Si intuisce che delle tre parti (flight, ground, maintenance) le perdite si accumulano sulla parte volo, che è quella che deve pagare tasse aeroportuali, tasse di sorvolo, leasing, carburante ed equipaggi, contando solo sulla vendita dei biglietti. Invece la parte ground può vendere servizi aeroportuali anche ad altre aerolinee, così come la parte maintenance diventerebbe fonte di reddito per le manutenzioni fornite a compagnie aeree che portano i propri aerei a effettuare le ispezioni programmate.

In conclusione di questo articolo, se non consideriamo le condizioni di contesto rischiamo di partire con il piede sbagliato sia come dimensionamento che come timing di inserimento in un mercato sempre più agguerrito. Pensiamo che la data, molto ottimistica, del 1° luglio 2021 è già in grave ritardo poiché i biglietti vengono venduti solitamente ad aprile, maggio, giugno, quando le compagnie mettono fieno in cascina, mentre luglio, agosto e settembre devono onorare i debiti nei confronti dei passeggeri che hanno acquistato il biglietto.

Se andiamo infatti a vedere il periodo in cui falliscono le compagnie aeree troviamo un picco proprio a settembre-ottobre. Inoltre, è bene ricordare a tutti che le compagnie muoiono di morte violenta, cioè da un giorno all’altro senza preavviso. Per evitare questo esito infausto in un prossimo articolo parleremo delle possibili soluzioni

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