I dirigenti delle aziende avrebbero potuto anticipare la pandemia di Coronavirus? Questo è il tema di un lungo articolo del Financial Times. Louise Pentland, dirigente di PayPal e direttore non esecutivo di Hitachi ne è convinta. La prospettiva di un lockdown globale non sarebbe stata presa abbastanza seriamente in precedenza, costringendo i direttori delle aziende ad affrettarsi a rispondere al Coronavirus e alle sue conseguenze.
La crisi sta testando le capacità di chi ha responsabilità di amministrazione. I “normali” rischi delle aziende sono gestiti attraverso processi ordinari e attraverso programmi di continuità aziendale e pianificazione di emergenza, ma pochi o nessuno avevano preparato un piano per una pandemia globale come il Coronavirus, il cui impatto sugli affari ha superato lo sconvolgimento degli attacchi terroristici dell’11 settembre o la crisi finanziaria del 2008.
“L’empatia e l’elemento umano della leadership” svolgono un ruolo particolarmente importante in questa crisi, ha dichiarato Pentland al webinar sulle implicazioni di governance del Coronavirus organizzato dall’Istituto europeo di governo societario (ECGI). Di fronte a tale emergenza, non c’è stato tempo per assemblare la risposta “ideale”, ma Peter Bonfield, ex amministratore delegato di BT e attuale presidente di NXP Semiconductors, “quando si arriva al momento citico, la cultura e lo stile del tuo board possono distinguere” le aziende che fanno bene” da quelle che vacillano o falliscono.
AZIENDE E CORONAVIRUS: CONSIGLI PER AFFRONTARE LA CRISI
Le aziende con dirigenti attivi ottengono risultati migliori in una crisi a breve termine rispetto alle società con dirigenti più passivi, come evidenzia anche un’analisi della reazione di centinaia di società statunitensi a eventi dirompenti. Luh Luh Lan dell’Università Nazionale di Singapore sottolinea che amministratori attivi possano avere in gioco una maggiore reputazione personale e dedicheranno quindi più tempo al salvataggio dell’azienda.
I CdA devono assicurarsi di avere il modus operandi giusto per gestire le ondate future di questa pandemia, o minacce globali comparabili. Ciò può comportare, ad esempio, la creazione di un sottogruppo che lavori direttamente sulla risposta immediata e la valutazione di una vasta gamma di ipotesi per la pianificazione degli scenari man mano che la crisi si evolve. Decisivo è il coordinamento delle parti interessate, coinvolgendo sindacati, azionisti, consigli di amministrazione e autorità locali e ascoltande diverse opinioni.
La diffusione geografica si è rivelata importante: chi aveva conoscenza di come l’Asia ha affrontato l’inizio della crisi hanno offerto il loro parere a quelli in Europa o negli Stati Uniti, dove Coronavirus ha colpito in seguito. Le aziende devono prepararsi per un nuovo rischio: “Dobbiamo anticipare che ciò potrebbe accadere di nuovo e ora dobbiamo essere pronti”, afferma Pentland.
