ALITALIA/ Un ex dipendente: ecco le scelte manageriali che portano al fallimento

- La Redazione

Pubblichiamo la lettera di un ex dipendente di Alitalia, che spiega il suo punto di vista sulle scelte manageriali che hanno portato la compagnia al fallimento

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Caro Direttore,

 

Ho letto l’articolo di Guido Gazzoli “” pubblicato su ilsussidiario.net del 21 gennaio scorso e l’ho trovato molto ben costruito e articolato. Vorrei fornire un ulteriore contributo per aiutare i lettori a capire quanto successo nella storia di Alitalia, essendone stato dipendente per molti anni.

Poco prima della sciagurata scelta politica di spostare i voli da Fiumicino a Malpensa, quindi verso la fine degli anni ‘90, Alitalia oltre a effettuare in casa le operazioni di revisione dei propri aeromobili, forniva le stesse prestazioni anche a compagnie straniere.

Si trattava di un’attività che sviluppava un fatturato su base annua oscillante tra i 100 e 120 miliardi di lire (intorno ai 60 milioni di euro), che aveva un margine di contribuzione pari al 30%. Inoltre, dal ricavato delle riparazioni per conto terzi si coprivano per circa il 10% i costi della Direzione.

Le opportunità che il mercato offriva erano moltissime, ma a causa del dimensionamento organizzativo, si era costretti a rifiutare diverse commesse e non si riusciva a soddisfare ogni anno contratti che avrebbero potuto generare decine di milioni di euro.

I prepensionamenti (già allora) avevano ridotto la forza lavoro notevolmente, ma il management non giudicò necessario il sufficiente reintegro di personale per dare a questa attività un “indirizzo dedicato” così come la domanda avrebbe richiesto.

Alitalia si era introdotta in questo mercato nel 1985, con lo scopo di saturare i cicli di produzione, contribuendo alla riduzione dei suoi costi a beneficio di un aumento di produttività. Nel tempo si era verificata un’elevata opportunità di business che avrebbe richiesto un incremento di risorse umane, capaci di dare a questa attività un peso strategico, anziché marginale.

Basti pensare che si era riusciti a consolidare e incrementare la propria quota di mercato, raddoppiando il fatturato dal 1990 al 1996. Consolidare non era certo facile, anche se economicamente si era molto competitivi (anche qui guarda caso si parla di costo di manodopera).

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Ciò che veramente sarebbe stato necessario era un’incisiva azione di marketing che, nel più ampio significato del termine, fosse in grado di rispondere alla domanda in modo da poterla prevedere, stimolare e soddisfare. Sarebbe dovuta cambiare la mentalità a favore di un’alta produzione di scala, una maggiore comunicazione verso l’esterno e una puntuale assistenza, per fidelizzare il cliente.

 

Ma, nonostante gli impianti e attrezzature di tutto rispetto e i positivi riscontri che venivano tributati soprattutto dai clienti che restavano sbalorditi dalla tecnologia che tutta l’area tecnica di Fiumicino riusciva a proporre, questa attività era considerata marginale perché il fine principale dell’azienda era quello di fornire manutenzione e revisione soltanto per la flotta Alitalia. Quindi quest’atteggiamento miope volto a non assumere, impediva di acquisire nuove commesse e non utilizzare a pieno regime tutti gli impianti.

 

Quanto sopra descritto è piccola cosa rispetto alle scelte manageriali e politiche di Alitalia che negli anni hanno portato all’attuale situazione, ma forse potrebbe fornire ai lettori un’indicazione un pochino meno distorta per capire dove sono le vere responsabilità del naufragio di un’azienda che ha colpito soprattutto i lavoratori.

 

Massimo Domenici

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