BANCHE E POLITICA/ Il filo che unisce Intesa, Unicredit e le due venete

Ignazio Visco ha sottolineato alcuni segnali positivi provenienti dal sistema bancario italiano, dove non mancano situazioni critiche. L’analisi di LUCA ERZEGOVESI

01.06.2017 - Luca Erzegovesi
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Sono passate poche ore dalla lettura delle Considerazioni finali del Governatore della Banca d’Italia. In un clima segnato dall’apprensione per le sorti delle popolari venete, Visco ha tenuto a rimarcare i segnali positivi provenienti dal sistema bancario, e tra questi il successo del cospicuo aumento di capitale del gruppo Unicredit. Vorrei collegare questa sottolineatura con lo spunto preso da un recentissimo articolo del Financial Times sul gruppo Intesa Sanpaolo. In entrambi i casi, è a tema il valore del capitale delle banche così come è apprezzato dagli investitori e riflesso nei prezzi di Borsa (chi è interessato all’argomento trova un approfondimento tecnico in questo paper).

Perché il patrimonio delle banche è cruciale? La Grande crisi finanziaria ha bruciato una parte consistente dei mezzi propri delle banche. Le Autorità di supervisione con Basilea III hanno imposto non soltanto di reintegrarlo, ma soprattutto hanno alzato l’asticella della sua dotazione minima. Di qui l’imponente raccolta di mezzi freschi alimentata prima dai grandi salvataggi bancari dell’immediato dopo-crisi. La comunicazione della Commissione europea dell’agosto 2013 e la direttiva Brrd del 2014 sulla gestione delle crisi hanno bloccato la via degli aiuti di Stato alle banche a rischio di dissesto. Gli intermediari in difficoltà sono da allora invitati a rivolgersi al mercato per i capitali necessari. Quando non riescono a farlo, devono accettare il risanamento o la risoluzione con sacrificio degli azionisti e dei creditori non assicurati.

Come se non bastasse, le banche più vulnerabili hanno dovuto rivolgersi al mercato mentre avevano in corso la ristrutturazione dei bilanci e dei modelli di business. Non è facile ottenere capitale per tappare i buchi da perdite su Npl e contenzioso legale, né per assorbire la sistemazione degli esuberi di personale. Non è facile, a maggior ragione, quando la redditività futura delle banche è un’incognita, schiacciata com’è da tassi ai minimi, oltre che scossa da shock tecnologici e demografici, in un quadro geopolitico e macrofinanziario ancora incerto.

In questo scenario, il gruppo Intesa Sanpaolo è stato un’eccezione positiva. Ne è prova il multiplo Prezzo/Patrimonio netto per azione (o Price/Book Value per Share, Pbvs), termometro delle redditività attesa di una banca. Dal 2014 il Pbvs di Intesa si è mantenuto stabilmente sopra la parità, a differenza di quello di Unicredit, sceso sotto 0,5 nei primi mesi del 2016. Tuttavia, sul finire del 2016, lo storico rivale di Intesa è tornato a contendere la posizione di testa tra le banche con quartier generale in Italia. Il 13 dicembre Jean Paul Mustier, CEO di Unicredit, presentava alla comunità finanziaria Transform 2019, il piano con cui si invitava a sottoscrivere un imponente aumento di capitale da 13 miliardi di euro, poi eseguito nel febbraio 2017. Quasi il 75% di questa somma era destinato a coprire la svalutazione del portafoglio Npl non-core, in vista della successiva cessione a investitori specializzati. 

Nell’ottica della creazione di valore, gli interventi di rafforzamento e pulizia non sarebbero bastati. Transform 2019 aggiungeva pertanto interventi energici di riorganizzazione operativa, con la chiusura di 944 sportelli e la riduzione del personale di 6.500 unità. In questo modo, i costi operativi si potevano abbattere di 1,7 miliardi di euro annui dal 2019. Prese nel loro insieme, le misure del piano Transform 2019 puntavano a innalzare la redditività dell’attività core del gruppo (commercial banking) e stabilmente il solvency ratio dal 10,8% al 12,5%.

L’aumento di capitale di Unicredit ha avuto successo, con l’afflusso di capitali da nuovi investitori, soprattutto fondi esteri. Le grandi pulizie sul credito deteriorato eliminavano l’incognita principale sull’adeguatezza del patrimonio, ma non sarebbero bastate senza il piano di riorganizzazione teso a risollevare la redditività del core business. I nuovi azionisti di mercato hanno sicuramente apprezzato la definitiva trasformazione di Unicredit in una public company con governance non più soggetta a interferenze dei soci storici (le Fondazioni, scese al 6%) e quindi indirizzabile verso la massimizzazione dello shareholder value senza compromessi. La capitalizzazione di Borsa di Unicredit è cresciuta nello stesso periodo da 12 miliardi a 35 miliardi di euro, con una creazione di valore (al netto dei 13 miliardi apportati) di 10 miliardi, a fronte di un incremento della quotazione da 9,43 a 15,87 euro (+68%).

In confronto, Intesa Sanpaolo ha avuto nello stesso semestre una performance positiva, ma meno brillante. Il prezzo è passato da 1,95 a 2,57 euro (+31%). Da inizio maggio, la banca di piazza Aulenti ha corso un nuovo giro più veloce, con una performance del 4,6% contro il -3,5% di Intesa. Secondo il Financial Times, il presunto raffreddamento dei mercati nei confronti di Intesa ha diverse spiegazioni. La prima è il non gradimento per l’ipotesi di integrazione con le Assicurazioni Generali, ventilata il 25 gennaio. L’idea è stata abbandonata dalla banca un mese dopo. Nel darne comunicazione, Messina (Ad di Intesa) coglieva l’occasione per ribadire il fine prioritario della creazione e distribuzione di valore per gli azionisti. “Intesa Sanpaolo è una banca che i soldi ai soci li restituisce, e non li chiede”, avrebbe poi ribadito all’assemblea del 27 aprile, con un’allusione non velata all’istituto rivale.

L’apertura e la pronta chiusura del dossier Generali hanno però lasciato un cattivo ricordo, per cui la reputazione di “Mr Messina as a coolheaded banker” si sarebbe appannata. Nei recenti incontri con la comunità finanziaria, gli asset manager non hanno risparmiato quesiti pungenti al capo-azienda del Gruppo sulle influenze indesiderate dei Palazzi romani. Per quanto Intesa rappresenti un’eccellenza nel panorama bancario italiano, il suo profilo strategico si discosta dal consensus che piace alla comunità finanziaria, e anche ai supervisori. La ricetta che va per la maggiore comprende due ingredienti: l’emersione rapida delle perdite su Npl a tassi di svalutazione in linea con i valori di cessione ai fondi specializzati in distressed debt unita all’abbattimento dei costi operativi con energiche potature della rete e riduzione di personale. Non a caso li ritroviamo nel piatto servito dallo chef Mustier.

Fino all’inizio del 2017 Intesa aveva preso una terza via, tra l’immobilismo di molte banche ancorate alle tradizioni e le terapie urto che piacciono agli investitori. La ricetta della casa prevedeva la gestione interna del credito deteriorato con cessioni parziali a prezzi non sviliti, e interventi meno drastici sulla struttura dei costi, retta fino a quel momento senza problemi dai ricchi margini generati dai servizi di asset management prodotti in casa e distribuiti dalla rete. Il mercato ha però dato segno di volere di più, auspicando un’intensificazione dei ritmi di gioco.

Il Gruppo risponderà agli stimoli ricevuti con il nuovo piano strategico, che dovrebbe essere ufficializzato all’inizio del 2018. Messina ne ha discusso le linee con un panel di investitori. Le azioni portanti includono la chiusura di centinaia di sportelli, tagli ai costi operativi per centinaia di milioni di euro e lo smaltimento dall’attivo di un terzo dei crediti deteriorati. Con una rete più leggera, il principale indicatore di efficienza operativa, il cost/income ratio, dovrebbe scendere dal 48% al 45%, un nuovo record per il settore.

Come ha notato il Governatore, il ritrovato drive strategico di Unicredit e la confermata vitalità di Intesa Sanpaolo sono buone notizie sullo stato di salute delle banche italiane. Nel sistema c’è però un’area di sofferenza dove si raccontano storie meno esaltanti. Se per il Monte dei Paschi di Siena è ormai aperta la via della ricapitalizzazione precauzionale con fondi statali, il futuro della Banca popolare di Vicenza e di Veneto Banca rimane incerto. 

C’è una linea che collega i due piani all’apparenza così distanti: alle banche da risanare è richiesto, da parte della Commissione europea e della Bce, di applicare le stesse ricette strategiche che hanno risollevato le fortune di Unicredit e sono state rielaborate criticamente da Intesa. Stride però il contrasto tra la leadership determinata e la fluidità di esecuzione nel caso dei due big e la trattativa estenuante tra le Autorità e i vertici operativi per tracciare il percorso di risanamento delle banche venete, tanto che dall’esterno non si capisce chi governi il processo e quali siano i suoi fini prioritari. 

Probabilmente, la Brrd ha volutamente innalzato un crinale tra la parte solida del sistema e quella vulnerabile, per cui i soggetti che stanno sul secondo versante hanno chance ridotte di risalire la china e scollinare, mettendosi in salvo. Speriamo tutti che le banche venete, sulle quali il sistema ha fatto un investimento multimilardario attraverso il fondo Atlante, possano giocarsi una seconda opportunità. Comunque vada, è urgente che il dibattito sulle crisi bancarie faccia un salto di qualità. Sicuramente non si devono sprecare risorse per soluzioni di corto respiro destinate a naufragare. Occorre però molta prudenza nel prendere vie d’uscita traumatiche e mai sperimentate, come il bail-in.

Più di ogni altra cosa, occorre superare la crisi di rigetto del nuovo che ha impedito a molte banche di comprendere l’insidiosa complessità degli scenari in cui si trovano a operare. Lo ha riconosciuto anche il Governatore Visco con parole aggiunte a braccio al testo scritto delle sue Considerazioni finali. Gli stimoli e le provocazioni sono tante. Per assicurare un futuro alle unicità virtuose e irrinunciabili delle banche italiane occorre ancora un imponente lavoro di bonifica che lasci alle spalle le degenerazioni del passato, ma soprattutto occorre guardare avanti, e mettersi al lavoro.

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