ALITALIA/ I sette errori dei commissari di cui nessuno parla

La gestione commissariale di Alitalia non è stata priva di pecche, che anzi hanno pesato non poco sui conti della compagnia

11.02.2019, agg. alle 16:10 - Gaetano Intrieri
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Ormai per quanto riguarda Alitalia siamo al festival di chi la scrive più grossa, purtroppo la stragrande maggioranza di coloro che scrivono in materia sanno molto poco di trasporto aereo e quindi sono facili vittime spesso inconsapevoli dell’unica cosa che ha funzionato nella gestione commissariale di Alitalia: la comunicazione.

Gubitosi e i suoi colleghi commissari sono stati un disastro manageriale senza pari nella gestione di questi ultimi due anni di Alitalia e in questa analisi (in una seconda puntata parlerò del presunto interesse di Air France e Delta per la compagnia italiana e del suo futuro) spiegherò in dettaglio tutti gli errori fatti dai commissari che stanno pesando come un macigno sulla gestione reddituale e non ultimo sui 900 milioni dati in prestito dallo Stato e che come dimostrerò in seguito si sono ampiamente dissolti.

Ma perché tutto questo non è venuto ancora fuori in tutta la sua cruda realtà? Presto detto, va riconosciuto un merito a Gubitosi: quello di essersi portato con sé in Alitalia fior di professionisti nella comunicazione e del lobbying, Costanza Escaplon e Carlo Nardello sono due straordinari professionisti che sono riusciti insieme a un altro ottimo professionista come Federico Galimberti Vice President Comunication di Alitalia, a veicolare la comunicazione come meglio non si potava fare. Che poi quasi mai la comunicazione veicolata corrispondeva con la realtà aziendale questo è un altro discorso.

Di seguito citerò solo alcuni dei disastri combinati dai commissari durante la loro gestione e ben annacquati dal lavoro della comunicazione:

1) Gli slot su aeroporto di Londra Heathrow. A giugno 2017 vi è la possibilità, per come previsto dal contratto di vendita, di riappropriarsi degli slot, ovvero dei diritti di approdo e decollo su Londra Heathrow, che la gestione emiratina di Alitalia capitanata da Montezemolo e Hogan ha svenduto alla casa madre Etihad. Alitalia viene di fatto privata della proprietà dei diritti di atterraggio sull’aeroporto più importante di Europa attraverso un’operazione di vendita in cui ogni coppia di Slot viene valorizzata a meno del 20% del valore reale. Di fatto con quell’operazione, come documentalmente acclarato e da me spiegato alle autorità giudiziarie competenti durante il periodo passato nella Struttura tecnica di missione del ministero dei Trasporti, Alitalia subì un ingente danno patrimoniale pari a circa 300 milioni di euro. Ciò detto, i tre commissari nel giugno 2017 potevano riappropriarsi di codesti slot e riparare così a un grave danno patrimoniale che essendo Alitalia dichiarata qualche mese prima insolvente era di fatto un danno perpetrato anche verso i creditori di Alitalia, non ultimo lo Stato che aveva già prestato all’ex compagnia di bandiera 600 milioni poi diventati 900 qualche tempo dopo. Purtroppo però nulla i commissari hanno fatto per riparare a un così ingente danno patrimoniale e credo proprio che qualcuno chiederà conto di questo ai commissari.

2) Il Boeing 777/300. Sempre nel 2017, con un’operazione che rappresenta l’ABC di ciò che non va fatto nella gestione di una aerolinea, Gubitosi decide di finalizzare un contratto di leasing per un aeromobile Boeing 777/300 unico esemplare in flotta. Basta scorrere l’operativo Alitalia per poter facilmente dimostrare quali danni ha portato tale scellerata decisione di prendere un esemplare unico all’interno di una flotta. Ciò che Gubitosi ha fatto è una delle prima cose che ti insegnano che non bisogna in nessun modo fare in qualunque Master di Aviazione, ma purtroppo Gubitosi di aviazione ne ha studiata ben poca. E pensare che più volta dissi al Dott. Gubitosi di non finalizzare quell’accordo tra l’altro definito a un prezzo di leasing pari a circa il doppio del valore di mercato. Ovvero l’aeromobile venne definito a 650 mila dollari quale rata mensile di leasing rispetto a un valore di mercato che oggi si attesta tra i 320 e i 400 mila dollari al mese. Ricordo a me stesso e a chi legge che questa operazione, così come le altre che esporrò, sono state fatte con soldi pubblici ovvero di noi contribuenti.

3) I dirigenti assunti e licenziati e la Cigs per 1.400 lavoratori. Veniamo adesso al valzer dei dirigenti gestito in spregio a una qualsiasi logica di azienda in amministrazione straordinaria. Di fatto i commissari hanno licenziato e assunto dirigenti, operando come se fossero in una gestione ordinaria, senza minimamente curarsi dei danni patrimoniali che tali scelte avrebbero determinato per Alitalia e che di seguito vado a evidenziare, il tutto mentre si continuava allegramente a mettere gente in Cassa integrazione. Occorre chiedersi quale vantaggio abbia portato l’ulteriore atto di “macelleria sociale” sui conti e sui meccanismi di processo interni ad Alitalia. Tale vantaggio si può quantificare in circa 50 milioni di euro su base annua, che considerando la perdita giornaliera media della compagnia durante la gestione commissariale pari a 1,5 milioni di euro al giorno, equivale a poco più di un mese di perdite di Alitalia e che invece sono stati scaricati allegramente a carico dello Stato. Il tutto, mentre venivano tagliati 39 dirigenti a fronte dell’assunzione di 20 nuovi dirigenti, la maggior parte dei quali non proveniente dal settore, cui si aggiungono 6 ulteriori nuovi dirigenti promossi dall’interno del perimetro aziendale. Sarebbe opportuno capire bene il perché 20 dirigenti accettano di entrare in un’azienda dichiarata insolvente che esercita un modello di business a loro sconosciuto e in un contesto, quello dell’amministrazione straordinaria, che per sua stessa natura è un esercizio d’impresa provvisorio. Inoltre, occorre chiedersi se sono previste clausole di salvaguardia per questi 20 dirigenti, nel caso in cui chi compra gli asset di Alitalia decida di avvalersi di altri professionisti magari proveniente dal settore “aviation” come logica industriale imporrebbe. Chi pagherà il corrispettivo di queste eventuali clausole contrattuali a salvaguardia? Sarebbe inoltre opportuno conoscere dai commissari quali maggiori costi ha dovuto sopportare Alitalia in Amministrazione straordinaria (e quindi i suoi creditori tra cui lo Stato) a fronte della decisione di interrompere il rapporto lavorativo con i 39 dirigenti a cui sono stati riconosciuti alti compensi di uscita.

4) L’affare Sabre. Più volte i commissari durante le audizioni presso le commissioni dei due rami del Parlamento hanno parlato dell’affare “Sabre” che si sono ritrovati a gestire a seguito della decisione emiratina di sostituire il sistema di prenotazioni e gestione delle operazioni di terra Arco, di cui Alitalia era proprietaria, con il sistema Sabre. Lo stesso commissario Gubitosi ha fatto menzione durante un’audizione in Senato delle problematiche relative al sistema di prenotazione lasciando trasparire che sarebbe stata intenzione dell’amministrazione straordinaria risolvere il contratto per l’utilizzo di Sabre. La migrazione da Arco a Sabre è stata imposta da Etihad al momento dell’entrata nel capitale della nuova Alitalia, anche in ossequio ai rapporti molto stretti e ben noti a chi si occupa di aviazione tra James Hogan, ex Ad di Etihad, e Shane Batt, Senior Vice President in Sabre nell’ambito della clientela strategica. Non vi è dubbio che Sabre ha un range di funzionalità maggiore rispetto ad Arco, anche perché costantemente implementato e sviluppato a differenza del “vecchio” Arco su cui Alitalia ha investito ben poco per lo sviluppo e soprattutto per adattarlo all’evoluzione del mercato. Altrettanto vero è che, considerando lo stato attuale dei sistemi Alitalia sopra descritto, appare molto difficile che Sabre sia stato implementato correttamente all’interno dei caotici processi digitali di Alitalia. Del resto considerando che il contratto siglato prevedeva il sistema di prenotazione, Biglietteria e Dcs con in più i moduli AirVision e AirCentre, che sono due prodotti del portafoglio Sabre relativi alle vendite ancillari e al “revenue management”, non si capisce come sia stato possibile implementare il sistema e contemporaneamente lasciare in essere il numero di sistemi informativi sopra descritto, alcuni dei quali peraltro non interfacciabili con Sabre. Proprio per questo sono oltremodo convinto che l’azione legale intrapresa dai commissari, negli Stati Uniti d’America con il supporto dello studio legale americano Sullivan & Cromwell e incentrata sulla contestazione delle funzionalità del sistema al fine di arrivare alla risoluzione del contratto, è alquanto aleatoria. Sarà facile per Sabre dimostrare che sono gli errori di implementazione e di cut over commessi da Alitalia a causa delle scellerate decisioni del management arabo la causa primaria delle disfunzioni del sistema. La beffa è ancora maggiore se si pensa che tale implementazione è costata ad Alitalia circa 57 milioni di dollari a cui vanno aggiunti circa 30 milioni annui, considerando le fee previste dal contratto che non temo smentite nel definire uno dei più remunerativi firmato da Sabre nella sua storia. È utile qui sottolineare che ancora oggi questo vergognoso contratto con Sabre è ancora del tutto operativo perché nulla i commissari sono riusciti a fare in concreto per rinegoziare il contratto e continuo a ricordare a me stesso che ci sono di mezzo sempre i soldi di noi contribuenti.

5) Il coefficiente di impiego degli aeromobili. Nel periodo dal 12 maggio 2017 al 31 dicembre 2018, che coincide con la gestione commissariale, l’indice di impiego degli aeroplani in flotta è il più basso mai raggiunto da una compagnia aerea che opera voli di linea. Questo indice è l’indicatore di efficienza operativa più comunemente usato oggigiorno nei moderni sistemi di controllo di gestione dalle compagnie aeree. Esso rileva un fattore che si definisce Dsh (Daily Stick Hour) e che è una derivata del coefficiente d’impiego giornaliero calcolato su un determinato periodo di tempo (nel nostro caso il periodo di gestione commissariale). Le cause di questa acclarata inefficienza operativa sono da ricercare nei seguenti fattori che con la gestione commissariale sono notevolmente peggiorati: a) flotta disomogenea anche tra aeromobili di egual modello; b) basso grado di correlazione tra il network operato e la flotta in esercizio: c) utilizzo eccessivo di voli di posizionamento; d) manutenzione degli aeromobili.

6) I leasing degli aeromobili. Nulla e sottolineo nulla se non una irrilevante negoziazione è stato fatto per rinegoziare i leasing degli aeromobili, tutto ciò malgrado i commissari abbiano poteri straordinari e quindi anche quello di risolvere unilateralmente il contratto. Alitalia paga dei leasing la cui rata è di circa il 40% superiore ai prezzi di mercato e che sommando gli aerei in flotta incide per centinaia milioni annui nell’appesantire i costi del conto economico. Gubitosi tutto questo lo sapeva molto bene, glielo dissi chiaramente nel nostro primo incontro avvenuto dopo qualche mese dal suo insediamento, e oltre me glielo scrisse più autorevolmente una perizia che gli stessi commissari a fine 2017 commissionarono all’International Bureau of Aviation. Bene, malgrado questo nulla è stato fatto se non ottenere qualche ridicola e inutile riduzione, ovvero il nulla rispetto a quello che si sarebbe potuto fare e che gli stessi lessor erano disponibili a fare. Di male in peggio, anche la manutenzione ormai totalmente fuori controllo nei costi. Alitalia, considerando i costi che gli stessi commissari espongono nei dati consegnati al Senato della Repubblica, vola con un costo orario maggiore di circa il 40% ripeto a quello medio delle compagnie europee e i commissari nulla sono riusciti a fare per ovviare a questo disastro.

7) I consulenti di Alitalia in Amministrazione straordinaria. Ebbene sì, ci sono tutti, per non mancare di rispetto a nessuno: i commissari hanno chiamato tutti i maggiori consulenti legali aziendali e finanziari che si trovano sul mercato. La tabella raggiungibile cliccando qui evidenzia anche le parcelle pattuite, un esercito di consulenti di assoluto livello professionale, ma il 90% di loro assolutamente inutili nel contesto dell’amministrazione straordinaria pagati con i soldi dei contribuenti e così, mentre si mettono in Cigs 1.400 poveri cristi e un comandante prende una tredicesima di 1.000 euro, ovvero mentre si comprimono sempre di più i diritti dei lavoratori, non si bada a spese per gli amici consulenti.

Potrei andare avanti ed enunciare la “storiaccia” relativa all’Airbus di Stato che i commissari hanno fatto finta di non vedere sino a quando io arrivato al Ministero non apri i fascicoli a riguardo, oppure potrei parlare di quando Gubitosi mi chiese di dargli una mano e gli inviai un dettagliato e serio programma di restructuring già sapendo che a nulla sarebbe servito perché di Alitalia in quanto tale di fatto non fregava nulla a nessuno e lo stesso Gubitosi di lì a poco sarebbe andato verso differenti lidi. Ma è giusto parlare ora del presente e del futuro di Alitalia: nella seconda puntata.

(1- continua)

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