CONSIGLI NON RICHIESTI/ Il brainstorming con il “nemico” per risolvere problemi sul lavoro

Quando si creano frizioni tra due parti è comunque possibile cercare di trovare una soluzione condivisa e che porti a un obiettivo comune

11.02.2019 - Luca Brambilla
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Lavorare assieme ad altri è sempre la cosa migliore. Ho potuto riscoprire sul campo la verità di questa affermazione quando sono stato chiamato da un amministratore delegato di una nota società. Avevo già svolto con lui un periodo di sei mesi di one to one, formandolo sulle soft skills e le tecniche di negoziazione. Quando sono arrivato nell’azienda sono stato ricevuto dalla sua assistente personale, che mi ha portato per direttissima nella sala riunioni all’ultimo piano dello splendido palazzo, in cui ho trovato tutto il Cda stremato da una riunione che sembrava durare da molto.

L’Ad si è fatto avanti in maniera gentile, ma la sua stanchezza e irritazione trapelavano dal fatto che per la prima volta lo vedevo con il nodo della cravatta allentato. Perfino quando lo avevo fatto esercitare mesi prima sul public speaking e gli avevo tirato palline da tennis addosso per distrarlo aveva voluto mantenere la cravatta e il suo aplomb. L’Ad ha interrotto la riunione con una breve pausa di quindici minuti, durante i quali mi ha aggiornato sulla situazione. In breve, una grossa fetta di dipendenti stava facendo delle rimostranze, e la situazione era in stallo. Via via che mi raccontava la situazione, io comprendevo sempre più che mancavano degli elementi importanti sul tavolo. A un certo punto mi sono permesso di interromperlo dicendo: “Non si può concludere un puzzle con metà dei pezzi. Come hai imparato a negoziare con i grandi Ad tuoi competitor, ora devi imparare a confrontarti anche con i tuoi dipendenti”.

L’ho convinto in tal modo a fare una un’operazione che una parte del Cda reputava assurda: invitare i rappresentanti del sindacato allo stesso tavolo per dialogare assieme. Lo scopo non era quello di “risolvere il problema”, ma di fare una sessione di brainstorming, dalla quale tirare fuori semplicemente delle idee co-progettate.

Appena tre giorni dopo quindi cinque rappresentanti del sindacato si sono ritrovati seduti a quel tavolo con una vista pazzesca, con l’Ad e quattro suoi dirigenti. Al tavolo c’era anche una persona che trascriveva tutto quanto si diceva. Io ho esplicitato in meno di cinque minuti le tre regole dell’incontro: la prima era che esso non serviva per risolvere i problemi, ma semplicemente ad allargare l’orizzonte, e per questo avevamo scelto quella location, che non era mai stata utilizzata per incontri simili in precedenza. Sul tavolo c’erano leccornie e vino. La seconda regola era che ciascuno poteva intervenire solo facendo domande, e quindi erano vietate frasi affermative. La terza e più importante era che nessuno poteva commentare l’eventuale sensatezza della proposta, ma poteva rispondere solo con un’altra domanda.

All’inizio con timidezza le prime domande erano: “E se la proprietà accettasse tutte le nostre proposte?”, con la scontata replica di un dirigente: “E se i dipendenti accettassero il buono dell’anno scorso?”. Ma dopo non molto il setting ha preso il sopravvento, e attraverso le domande le persone hanno iniziato veramente a co-progettare soluzioni sensate. L’incontro è durato non più di un’oretta, e quello che è emerso dal brainstorming erano intuizioni poi sistemate e analizzate in successivi incontri, che si sono svolti nei luoghi ufficiali del confronto e a cui avevo deciso di non prendere parte personalmente, ma di mandare una mia assistente che trascrivesse tutto e mi facesse avere le minute per poi dare alcune dritte all’Ad.

Dopo un paio di settimane la “crisi” era totalmente rientrata, e soprattutto si era trovato un accordo che entrambe le parti avevano progettato e che, sentendolo giustamente come proprio, sarebbe durato nel tempo. Quello che però era chiaro a tutti è che a sbloccare la situazione era stato l’incontro in cui dirigenti e dipendenti erano seduti a parti alterne, in modo tale che ciascuno avesse accanto due membri della controparte e che quindi il gruppo facesse squadra di fronte al vero nemico: il problema da risolvere.

Vorrei quindi riprendete la mia frase iniziale e modificarla in tal senso: “Lavorare assieme agli altri è sempre la cosa migliore, soprattutto se l’altro è il nemico”.

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