Il nuovo sistema di valutazione dei dirigenti scolastici è chiamato ad essere un asset positivo per tutta la scuola. Alcune linee di sviluppo migliorativo
Dovendo operare una riflessione sul nuovo sistema di valutazione dei dirigenti scolastici in Italia, è utile analizzare punti di forza e di criticità della scelta normativa effettuata, ipotizzando possibili sviluppi migliorativi.
Riconoscere il merito nella valutazione professionale ha la finalità di sostenere lo sviluppo lavorativo del personale al fine di poter migliorare la qualità del servizio scolastico. Sappiamo che il preside svolge un ruolo complesso, caratterizzato oltre che dalla leadership educativa anche da molteplici competenze gestionali, organizzative, relazionali, finalizzate a migliorare i risultati della scuola in cui lavora.
In questo procedimento è, per quanto ovvio, previsto il coinvolgimento attivo di più soggetti, quali i gruppi di lavoro interni per l’attuazione del Piano di miglioramento, i Nuclei di valutazione interni alle scuole, gli organi esterni di valutazione (l’USR), come pure gli stakeholder (famiglie, attori sul territorio).
I processi di valutazione dei dirigenti scolastici vanno saldamente ancorati al raggiungimento degli obiettivi contenuti nel Piano triennale dell’offerta formativa (PTOF). Si tratta di un documento chiave, orientato dalla mission dell’uguaglianza sostanziale (cfr. art. 3 comma 2 Cost.). Il PTOF viene approvato, aggiornato dalla comunità educante e poi reso pubblico secondo i criteri dettati dall’autonomia scolastica e con strumenti e tempistiche presenti da tempo nel sistema scolastico.
Il processo di valutazione del dirigente è estremamente articolato e complesso, puntando su documenti programmatici ed indicatori che dovrebbero essere preliminarmente oggetto di accordo tra valutato e valutatore.
Valutare competenze complesse come la leadership educativa o l’efficacia organizzativa è intrinsecamente difficile. C’è il rischio di un’eccessiva centratura su indicatori meramente quantitativi (facilmente misurabili nei procedimenti amministrativo-contabili), a scapito di aspetti qualitativi più profondi e significativi, orientati al successo formativo (quali ad esempio il clima scolastico, l’innovazione didattica, l’inclusione e il contrasto alla dispersione).
Il legame tra valutazione del preside, incentivi economici e miglioramenti scolastici resterebbe dunque debole se il sistema si presentasse eccessivamente standardizzato e deterministico, con il rischio di misurare ciò che si considera “risultato finale” senza tenere in debito conto sia le azioni di tutto personale scolastico coinvolto, sia la situazione di partenza, che risulta di fondamentale importanza strategica considerata la grande diversità ed eterogeneità dei sistemi formativi integrati sul territorio italiano.
Se l’esito della valutazione si traducesse in un semplice punteggio numerico, occorrerebbe scongiurare il rischio della mancanza di un feedback ad hoc che possa guidare lo sviluppo professionale del dirigente scolastico.
Un modello valutativo che trasformasse la valutazione in un adempimento formale, burocratico, diverrebbe gravoso per tutti gli attori in gioco e sottrarrebbe tempo prezioso ed energie al core business educativo.
Ricordiamo poi che il contributo di famiglie, docenti e studenti, se previsto, potrebbe essere elemento interessante rappresentando un’importante prospettiva sulla percezione esterna del servizio pubblico.
Dalla ricerca sul campo sappiamo che le parole chiave per le prospettive di miglioramento sono:
– semplificazione, per ridurre la mole burocratica, concentrandosi su pochi indicatori chiave veramente significativi e gestibili;
– formazione, per investire sulle metodologie di valutazione delle competenze manageriali e di leadership in contesti educativi trasformando il rapporto finale di valutazione da punteggio a strumento di crescita, con obiettivi di sviluppo e compiti di realtà chiaramente definiti;
– contestualizzazione (con l’utilizzo di osservazioni strutturate, interviste, analisi di casi) per cogliere la qualità dell’azione dirigenziale, tenendo conto del contesto socio-economico-culturale;
– coinvolgimento del sistema formativo integrato (es. con focus group), integrando nel procedimento le percezioni dell’esterno nei confronti dell’istituzione scolastica autonoma.
È inoltre importante considerare che in alcuni contesti scolastici permane ancora una sostanziale diffidenza verso la valutazione del personale, percepita come meccanismo di controllo più che come leva per il miglioramento. Proporre per i presidi un modello di valutazione orientata al miglioramento contribuirebbe sicuramente a coinvolgere tutto il personale scolastico in una solida cultura della valutazione.
La valutazione del dirigente scolastico ha una sua ragion d’essere e produce miglioramento formativo nella misura in cui il processo si trasforma da misurazione tout court a percorso di riflessione, autovalutazione e miglioramento continuo per tutta l’organizzazione scolastica. Il sistema di valutazione dei dirigenti scolastici italiani rappresenta dunque una possibilità di miglioramento a patto che si perfezioni, rafforzando logiche di responsabilità e miglioramento per tutti i membri della comunità educante.
La valorizzazione del preside come leader educativo può avvenire solo a seguito dell’attuazione di un circolo virtuoso in cui la complessità burocratica si riduce a vantaggio della crescita di azioni responsabili nella comunità e sul territorio, valorizzando la dimensione formativa attraverso un feedback qualitativo puntuale e contestuale.
L’attuale sistema di valutazione dei dirigenti scolastici va dunque sì sostenuto ma migliorato e adeguato, affinché possa rappresentare una leva concreta per il miglioramento della qualità. Snellire le complessità burocratiche, investire nella formazione ed ancorare la valutazione alla crescita professionale di tutto il personale rappresentano azioni di sostegno e di miglioramento per una leadership educativa che coinvolga l’intera comunità educante accanto al dirigente scolastico.
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