Chi non risica, non rosica

- Emanuele Bianchi

Chi rischia – ed è messo nelle condizioni per rischiare, in maniera ragionevole e non solo d’azzardo – può innescare un volano che crea valore per tutti

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In molte multinazionali quotate, di questi tempi, si sorride compiaciuti, registrando crescite di fatturato a doppia cifra rispetto al 2020 (che – val la pena sottolinearlo – per tanti settori, dal medicale ad altre aree di prima necessità e tecnologiche, non è stato affatto disastroso); data l’eccezionalità dell’anno 2020, stiamo anche rispolverando metriche, in precedenza frequentemente ignorate, che aiutano a valutare la traiettoria di creazione di valore nel tempo: ad esempio, la crescita cumulata nel periodo 2019-2021, che, invece, talvolta ci fa sospirare un po’ delusi (se un’azienda fatturava 100 nel 2019, poi è calata del 20% nel 2020 a causa del Covid, e ora risale del 10% nel 2021, in realtà quell’azienda, a fine 2021, fatturerà 88, cioè il 12% in meno di quanto fatturasse nel 2019).

Non è affatto facile creare valore (per i clienti, per gli azionisti, per i dipendenti, per la società civile…), nel tempo: ci vuole un’idea imprenditoriale, manager che la sappiano realizzare e vendere, continua innovazione per mantenere l’idea al passo con i tempi (o un passo avanti ai tempi), sempre più accessibile e utilizzabile da un numero sempre più ampio di persone, abilità di differenziare rispetto a quanto disponibile sul mercato; bisogna saper formare nuove generazioni di manager, che possano raccogliere il testimone e coprire un ulteriore tratto di strada… e infine avere un po’ di fortuna, perché cicli macroeconomici negativi e “cigni neri” sono sempre dietro l’angolo. Insomma, il sistema è complesso, ed è enormemente più probabile sbagliare – anche più volte – che azzeccare tutto: quando Jeff Bezos chiese ai genitori di finanziare di tasca propria lo start-up di Amazon, disse loro al telefono “c’è il 70% di probabilità che non rivediate i vostri soldi”.

Tre skills a metà tra hard a soft – fondanti della cultura d’impresa della Silicon Valley, sono necessari, per poter affrontare qualsiasi problema complesso e imprenditoriale.

Accettare il rischio: vedo un bisogno rilevante (e dunque un’opportunità di impresa), lo studio nel dettaglio, invento una possibile soluzione, e di schianto investo del mio per realizzarla al più presto, e nel modo migliore possibile.

Essere disponibili a fallire e ricominciare: quanti buchi nell’acqua hanno caratterizzato i più grandi tech entrepreneurs della nostra epoca! Da Steve Jobs (Apple III for Business, Lisa, NeXT, Cube, iTunes phone, Apple TV 2007), a Jeff Bezos (Fire Phone, BuyVIP, Auctions, zShops), a Elon Musk (7 anni di tentativi di lanci di Space X, cambi-modello di Tesla, goffi annunci sulla gestione del patrimonio azionario). Va notato che, per questi giganti, il fallimento non è fatalità inattesa, ma componente prevista, quasi cercata dell’avventura imprenditoriale: “Abbiamo bisogno di grandi fallimenti, di fallimenti miliardari, per muovere l’ago della bilancia. E se non muoviamo l’ago, non stiamo spingendo abbastanza”, diceva Bezos. E Steve Jobs: “Devi agire. E devi essere disposto a fallire, a schiantarti e bruciare. Che tu sia al telefono con delle persone, o lanciando un’azienda, se hai paura di fallire, non andrai lontano”.

Senza quest’approccio, non ci sarebbero iPhone, Mac, iPad, Amazon eCommerce, Alexa, Amazon Web Services, Prime Video – in linea con quanto scrivevano, in tempi non sospetti, i grandi T.S. Eliot (“Solo quelli che rischiano di andare troppo lontano possono scoprire quanto riescano ad andare lontano.”) e A. Einstein (“Chi non abbia mai fatto errori, non ha mai provato niente di nuovo”)

La capacità di imparare, da tutto, come delle spugne: dalla propria esperienza, da letture intense ed eclettiche (Bezos ha sempre sostenuto di aver imparato l’ossessione del servizio al cliente dalla lettura di “Quel che resta del giorno”), dai colleghi, dai giovani, dai competitors, dai feedback dei clienti, da analogie con altri settori.

Guardo la realtà e guardo ai miei errori: li identifico, li descrivo e li giudico pubblicamente in un post-mortem, definisco metriche con cui valutare il cambiamento e i suoi effetti, riparto con un disegno alternativo, ci riprovo. “Learn and be curious” (Impara e sii curioso) è uno dei principi cardine su cui si basa Amazon.

Negli Usa, il famoso Chapter 11 nasce da questa filosofia: non si cerca di liquidare un’impresa in difficoltà, ma di ristrutturarla al fine di risanarla e rimetterla in forma per il mercato, anche creando uno schermo di protezione nei confronti dei creditori, nel corso del procedimento.

E non è un’onta, per chi fallisce o viene licenziato, ricominciare temporaneamente da un lavoro più umile. Addirittura, il 13 ottobre di ogni anno viene celebrato l’International Day for Failure, come occasione di riflessione, scambio, apprendimento.

Tra i tanti, due libri mi sembra raccontino in modo interessante esperienze vere di fallimento che hanno portato a rinascite: “What I learned losing a million dollar” (“Che cosa ho imparato, perdendo un milione di dollari”) e “How Starbucks saved my life” (“Come Starbucks mi ha salvato la vita”).

Nella nostra cultura (italiana, ma anche europea), tale propensione al rischio è molto meno marcata, e chi fallisce si porta dietro uno stigma difficile da sradicare. Quindi, calcoliamo molto di più, sbagliamo, ma anche osiamo molto di meno (gli Stati Uniti richiedono circa 3x i brevetti annui dell’Unione europea), con inevitabili conseguenze su innovazione, velocità, competitività di lungo termine, opportunità di ricollocamento quando le cose andassero male, ingessature organizzative e un’atavica avversione ad assumere.

Che cosa possiamo fare, come Società e Politica, per stimolare crescita, imprenditorialità e creatività, e non perdere occasioni? Dobbiamo trovare il modo di offrire sostegni robusti e supporto di consulenze qualificate alle imprese; garantire prestiti agevolati ad aziende e start-up sulla base dei business plans, anziché dei risultati realizzati nel breve periodo; stimolare il business degli incubatori, degli acceleratori di impresa, degli spazi di co-working; sostenere le associazioni industriali e i corpi intermedi del territorio; fornire accesso continuo a istruzione e aggiornamenti post-laurea, sia sugli hard che sui soft skills.

Sicuramente ci vogliono soldi e visione di lungo termine; ma uno che rischia – ed è messo nelle condizioni per rischiare, in maniera ragionevole e non solo d’azzardo – può innescare un volano che crea valore per tutti.

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