CONSIGLI NON RICHIESTI/ Lo smart working si può fare anche in ufficio

- Daniele Chiesa

La pandemia ha costretto a cambiare modo di lavorare, ma non è stato ben colto da tutti cosa significhi davvero lo smart working

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Tutta la formazione e l’apprendimento hanno a che fare con il cambiamento. Da quando siamo piccoli fino a quando lasciamo questa terra, ognuno di noi è in continuo cambiamento e apprende costantemente, anche se non sempre in modo consapevole. Di fatto l’obiettivo di chi si occupa di formazione è rendere il processo di apprendimento qualcosa di cosciente e funzionale alla crescita e allo sviluppo dell’individuo.

Solitamente il processo di cambiamento comincia con un lento processo culturale, che viene aiutato dalla pratica e dalla presa di consapevolezza del nuovo. Cosa succede se questo processo subisce una forte alterazione? La risposta è attorno a noi. La crisi sanitaria ha portato i lavoratori a sperimentare una forma costrittiva di lavoro a distanza che è stata denominata “smart working”, senza realmente comprendere di cosa si trattasse. È stato come iniziare a utilizzare un nuovo elettrodomestico semi-sconosciuto senza aver mai letto il libretto delle istruzioni.

Attualmente siamo tutti convinti che lo smart working sia lavorare fuori dall’ufficio. Una delle prime cose che dico in un’aula quando tratto i temi di change management è che potremmo lavorare 5 giorni su 5 in ufficio ed essere perfetti smart worker. È fondamentale che si comprenda che il lavoro a distanza è solo una parte non obbligatoria, né necessaria dello smart working. Il lavoro agile è un lavoro che ha come output di valutazione il raggiungimento degli obiettivi: i risultati. Naturalmente se posso raggiungere quei risultati in modo ottimale anche a distanza, il modello del lavoro agile lo prevede. Se lavoro a uno sportello o a una macchina, io posso lavorare in modo smart, ma non posso lavorare a distanza. Avrò obiettivi, risultati da raggiungere, avrò occasioni strutturate per condividere informazioni (vero patrimonio di un’organizzazione), autonomia in alcune decisioni e crescita costante tramite i feedback, ma non potrò lavorare fuori dalla mia organizzazione.

Spesso mi viene chiesto sia più conveniente lavorare. Il luogo migliore per lavorare è quello che mi permette di raggiungere obiettivi e risultati, sia esso azienda, casa o altro. A questo importante focus, è necessario aggiungere il benessere delle persone, singolo e di team. Non ultima per importanza, c’è la sostenibilità a 360 gradi come altro pillar vincente. Se riusciamo a comprendere fino in fondo la portata culturale di questo passaggio dal vincolo luogo/orario al vincolo risultati professionali/benessere personale, possiamo comprendere il modello smart.

Non siamo assolutamente pronti a livello culturale, sia perché continuiamo a dire “sono in smart working”, “il collega oggi non c’è, è in smart working”, ma specialmente perché per qualcuno i giorni a distanza sono un diritto. Ho sentito spesso dire “oggi era il mio giorno di smart working (come se si potesse essere agili un solo giorno alla settimana) e il mio responsabile ha messo una riunione”. O ancora “facciamo questa riunione in virtuale che è più comodo”. Sicuramente è comodo, ma è anche più funzionale? A volte sì, altre volte la comodità non è sinonimo di migliore scelta.

Le parole chiave che dovrebbero guidare lo smart worker sono: intenzionalità e scelta. Scegliere intenzionalmente il luogo migliore per l’attività da svolgere, scegliere lo strumento più funzionale alla comunicazione che devo trasmettere, scegliere la modalità migliore per restituire un feedback e così via per ogni attività lavorativa. Il modello smart non ama gli automatismi figli di abitudini senza una scelta intelligente, che etimologicamente significa “saper leggere nella realtà” e ci riporta all’intenzionalità. Rimangono in noi molte reminiscenze del passato. Così chi lavora da casa teme di prendersi una pausa, tende a voler dimostrare di più, a non staccare mai. In molte aziende permangono abitudini antiche attraverso controlli non tanto sulle attività, ma sulle persone, che in questo modo perdono di motivazione e fiducia. D’altronde abbiamo subito un cambiamento epocale che ha portato le organizzazioni molti anni avanti, senza un accompagnamento culturale adeguato.

Ci vuole tempo per cambiare la propria forma mentis. Tempo che spesso manca. Ogni organizzazione aveva e ha una cultura aziendale che è stata messa a dura prova durante la pandemia. È fondamentale lavorare sui processi, le prassi e sulle persone, accompagnandole in questa nuova forma del lavoro, dinamica e complessa. Da questo punto di vista i giovanissimi possono essere avvantaggiati e possono aiutare le altre generazioni nel complesso cambiamento culturale.

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