IL CASO/ L’altra faccia della finanza: fondi che non falliscono e aiutano le pmi

- La Redazione

Opera Spa nasce nel 1999 come il primo fondo italiano di private equity che si rivolge a piccole e medie imprese tipiche del made in Italy. Michele Russo, presidente e ad di Opera, si confronta con i temi dello sviluppo e della crisi

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Opera nasce nel 1999 come il primo fondo italiano di private equity che si rivolge a piccole e medie imprese tipiche del made in italy. «Abbiamo voluto differenziarci nel mondo del private equity – dice Michele Russo, presidente e ad di Opera – puntando su quello che gli italiani sanno fare». Un importante gestore si confronta con i temi dello sviluppo e della crisi.

Perché questa scelta imprenditoriale?

È una scelta ben precisa, ma è anche facilmente equivocabile. Il made in Italy non è il lusso italiano nel mondo, ma le imprese per le quali essere italiani è un valore. Sono queste le aziende che ci interessano.

Un esempio?

Il nostro primo investimento è stato Vetrerie Riunite, un’azienda veneta che nel tempo ha raggiunto un’alta specializzazione, facendo prima fari per auto e poi oblò di lavatrici. Recentemente ha ampliato la gamma al casalingo e all’ogggettistica. Oggi è un’azienda leader, con una quota del 45 per cento sul mercato mondiale. I suoi vetri partono da Verona per l’Asia.

Lei gestisce un fondo di private equity. Come funziona?

Individuiamo degli investitori, istituzionali e privati, ai quali chiediamo un impegno per perseguire una strategia di investimento. La seconda raccolta di Opera ha permesso di realizzare un fondo Opera 2 di 80 milioni di euro. Nei successivi cinque anni io posso fare operazioni rivolgendomi agli investitori per la quota parte per cui si sono impegnati. Nel periodo compro aziende, e nel corso dei successivi cinque anni le rivendo facendo un guadagno.

Qual è l’originalità di Opera?

Investiamo in aziende italiane di medie dimensioni ad alto potenziale di creazione valore. ecco il perché dell’enfasi sul made in Italy. Trovare l’azienda giusta non è facile. Prima di acquisire Gfm, un’azienda di Granarolo faentino, ne abbiamo viste, ed escluse, trecentocinquanta. Occorre trovare l’impresa di cui ci si fida, ma soprattutto quella sulla quale si hanno le idee chiare su cosa farne dopo.

Ammetterà che non è sempre questo l’approccio del private equity.

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È vero. Il private equity per me deve avere un percorso vero e proprio di creazione valore, che passa per l’elaborazione di una strategia imprenditoriale, per la sostituzione del management se necessario, per l’ingresso in nuovi mercati, per il consolidamento di più aziende in una, che non è necessariamente il taglio dei costi. Il problema è che il private equity, nei paesi anglosassoni ma anche da noi, è involuto in una cosa diversa.

 

Come lo spiega?

 

Il perché ha a che fare col modo generale di concepire la ricchezza e l’investimento. Io le posso dire quello che accade. Sono cresciute a dismisura le dimensioni dei fondi. Prendiamo il caso dei nostri 80 milioni. Se riesco a farmi pagare delle management fees del 2 o anche dell’1,5 per cento, nel caso nostro avrò 1,6 milioni l’anno per la gestione, nei quali devo fare stare tutto. Invece se ho un fondo, mettiamo, di 8 miliardi alla fine dell’anno dispongo di 160 milioni solo perché ho aperto l’ufficio. La mia convinzione è che 160 milioni mi distraggono anche dal motivo per cui io esisto. Il mio obiettivo non è fare molto bene con i soldi che ho in modo da guadagnare una fetta di utile, il cosiddetto carried interest. Mi stimola, in modo controproducente, a spendere i soldi subito, a dimostrare che li ho spesi bene, a fare un altro fondo e dopo a farne un altro ancora. Alcuni private equity hanno commesso questo errore, di crescere a dismisura, trasformandosi in un asset management senza avere come obiettivo la creazione di valore reale.

 

Lei invece come lavora?

 

Prima di fare un’offerta seria stiamo in azienda un mese. Vogliamo capire, insieme all’imprenditore, cosa ne faremo noi, dopo. Non perché siamo più bravi, ma perché ci interessa capire come l’azienda può crescere. Così facendo il discorso dalla singola azienda si allarga e comprende il distretto.

 

Prima faceva l’esempio di Gfm. Quali strategie avete in mente?

 

Gfm è un’azienda di abbigliamento femminile, fa 18 milioni di fatturato ed esporta l’80 per cento. Ha due imprenditori bravi, modelliste di talento. Se troviamo altre licenze per l’azienda, ampliamo la gamma nel comparto maglieria e tessuto, e mettiamo insieme tre o quattro aziende eccellenti, possiamo raggiungere 80-100 milioni di fatturato. Avremo creato del valore facendo leva non sul debito, ma su un percorso reale di crescita.

 

Come la mettiamo con la concorrenza asiatica?

 

 

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Puntiamo tutto sullo sviluppo delle competenze, perché siamo convinti che il made in Italy non può essere un dazio doganale. Se vogliamo sopravvivere dobbiamo avere delle competenze più forti degli altri. Essere davanti in servizio e qualità, non solo del prodotto finito ma anche del processo, e questo vuol dire avere operai bravi. Allora la manifattura cinese non ha nemmeno voglia di rincorrerci, perché per arrivare a quel tipo di qualità impiegherà due anni. A quel punto le conviene fare un prodotto più scadente, e venderlo ad un prezzo più basso su un mercato più ampio ma con un target inferiore.

 

Lei ha modo di vedere molte aziende. Le nostre imprese sono in crisi?

 

Oggi il problema più grave è generazionale: le nostre aziende vengono da persone che nel loro settore sono state imprenditori eccezionali, ma che in moltissimi casi non hanno avuto strutture sotto di sé perché erano loro stessi a fare la sintesi. Tante aziende sono andate avanti fino ad oggi con un monarca assoluto da cui si va per ogni vite, e che non condivide alcuna decisione strategica non perché sia per principio accentratore, ma perché ha tutto nella testa e dà ordini a granularità fine, pensando a tutto. In alcuni casi abbiamo figli brillanti e bravi, ma altre volte no. Finiti loro o l’azienda impara a strutturarsi oppure un patrimonio va disperso.

 

La crisi economica cambierà il nostro modo di concepire l’uso della ricchezza?

 

Il punto è che la crisi ha cambiato i comportamenti, ma non la loro radice, e la gente vuol le stesse cose di prima. Ecco perché gli outlets sono stati presi d’assalto. Il lusso ha avuto un momento di fermo, ma non è crollato più di tanto. Penso tutto sommato che la crisi non abbia insegnato nulla. O meglio, che noi non abbiamo imparato la lezione.

 

Da cosa dipende?

 

È un problema di educazione. La generazione attuale – e questo avrà ripercussioni inevitabili ed enormi su quella dei nostri figli – ha perso i riferimenti della generazione che l’ha preceduta, basati su un vissuto molto forte. Se penso a comunisti e cattolici di vent’anni fa mi vengono in mente valori e un senso di appartenenza molto forte. Ora invece i valori sono standardizzati, impersonali, debolissimi. E prevale l’edonismo. Non è cambiato di molto il tenore della ricchezza diffusa, ma il tenore di vita ritenuto minimaente accettabile. In un modo o nell’altro la crisi farà un reset di tutto questo. A spese di chi non vorrà adeguarsi e capire.

 

E nel mondo finanziario?

 

 

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Si vuol far passare l’idea che nelle banche d’affari c’erano dei cattivi che hanno fatto cose sporche, ma non è questo il punto. La realtà è che tra gli anni ’80 e gli anni ’90 è cambiato completamente il modello di business delle grandi banche d’affari, che sono diventate enormi hedge funds, fondi di investimento ad alto rischio. L’errore è stato trasformare una cosa con una sua finalità in una che ne aveva un’altra. Le banche italiane, rimanendo più vicine alla raccolta di denaro al consumo, sono rimaste intrinsecamente sane. Sono state più virtuose? Hanno semplicemente fatto quello che una banca deve fare, è all’estero che hanno sbagliato. La finanza internazionale è piena di banchieri che hanno fatto gravi danni e che ora sono in giro per il mondo a farne di nuovi.

 

E qual è invece la lezione per il private equity?

 

Con questa crisi è stato dimostrato un fatto fondamentale, che non funziona più la ricerca delle grandi operazioni per il gusto di farle. Che ci siano 20 o 30 players capaci in Europa di tirare fuori molte centinaia di milioni per un’operazione da uno o due miliardi di valore non ha senso per noi, perché in Italia di operazioni oltre il miliardo di valore ce n’è stata forse una all’anno. Noi facciamo un private con commissioni molto più piccole, ma anche molto più sicuro.

 

Nella finanza del private equity, molte operazioni, poi fallite, sono nate con moltiplicatori modesti e per arrivare a moltiplicatori enormi, dimenticandosi come nel frattempo andasse l’azienda che stava “sotto” l’operazione…

 

Sì. L’obiettivo era investire il più in fretta possibile, consumando il fondo, accaparrandosi tante fees, e comprando aziende con intento speculativo. In un gioco del genere guadagnano tutti solo finché il mercato sale, poi arriva la batosta.

 

Che cosa offrite, in concreto, alle imprese?

 

In Italia c’è un tipo di azienda solida e in grado di competere sui mercati internazionali. Il private equity può offrirle una spalla. Noi non siamo manager, ma possiamo essere un interlocutore finanziario che le permette di guardare un po’ più lontano senza timore.

 

 

 

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