LA STORIA/ La rivoluzione nelle compagnie aeree portata da Herb Kelleher

Herbert Kelleher ha fondato la Southwest Airlines, un benchmark per le compagnie aeree. Grazie all’intuizione di abbinare dimensione sociale con efficienza ed efficacia

10.01.2019 - Gaetano Intrieri
Un aereo della Southwest Airlines, compagnia fondata da Herbert Kelleher (da Wikipedia)

Se ne è andato. Herb ha spiccato il suo ultimo volo, lasciando in chi vive di aviazione una lezione manageriale unica e non ripetibile e un vuoto incolmabile in chi come me ha avuto il privilegio di conoscere le sue straordinarie qualità umane. Herbert Dwight Kelleher ha inventato l’aviazione dei millennium, partendo con una manciata di aerei in Texas ha fatto di Southwest Airline la più grande esperienza imprenditoriale dell’aviazione moderna. Oggi l’aerolinea texana è un gigante che conta circa 800 aeromobili in flotta, copre un centinaio di destinazioni negli States con circa 3.500 voli giornalieri, fattura 24 miliardi di dollari e fa oltre 3,5 miliardi di utile netto. Solo per dare la dimensione di questi numeri, basti pensare che già il solo utile di Southwest è maggiore dell’intero fatturato di Alitalia.

Conobbi Kelleher nel lontano 1990, quando vivevo negli Usa da giovane studente di belle speranze e finito il master al Mit iniziavo per puro caso la mia carriera in aviazione, inviato come giovane apprendista da una nota società di consulting presso un’aerolinea concorrente di Southwest a implementare un modello coerente di controllo di gestione sulla piattaforma Sap. Herb era un maniaco del controllo di gestione e quindi per lui era fondamentale conoscere chiunque stesse lavorando su modelli complessi nell’aviation business. Aveva capito, primo tra tutti che intercettare le numerose variabili esogene tipiche di questo modello di business e codificarle preventivamente attraverso l’uso di algoritmi complessi e modelli di statistica inferenziale basati sulla regressione lineare sarebbe stata la vera sfida dell’aviazione del XX secolo. Monitorare la qualità della performance anche attraverso l’analisi quantistica ed economica della stessa era l’ossessione, ma anche la sfida, che Herb lanciò negli anni 80 ai colossi del panorama delle aerolinee americane e stravinse la partita con intuizioni proprie del genio.

Potrei citare tanti esempi concreti del suo straordinario intuito e di come di fatto inventò l’aviazione dell’era moderna, ma per brevità mi limiterò ad analizzare quella che personalmente considero la madre di tutte le sue intuizioni, quella da cui scaturisce la strategia corporate di Southwest, ovvero la sua incredibile capacità di coniugare il controllo di gestione con la struttura organizzativa secondo un nesso eziologico tridimensionale. Un concetto assai complesso che Herb riuscì a semplificare in cluster di attività, rendendolo in tal modo di straordinaria efficacia.

Kelleher, primo fra tutti, partendo dalla considerazione che i sistemi di controllo di gestione influiscono in modo determinante sulla progettazione e sulla pianificazione della struttura organizzativa d’impresa si pose il problema di determinare e gestire le conseguenti ricadute sociali generate dal mutare degli equilibri relazionali tra gli individui che compongono l’organizzazione come conseguenza logica della struttura di regole imposte dal modello di controllo. Con un approccio che potremo definire di tipo “olistico”, sviluppò un modello integrato di controllo interno dei processi, introducendovi una visione di tipo tridimensionale, ovvero determinando una terza dimensione alle due già largamente consolidate in letteratura, note come paradigmi di efficacia ed efficienza. La terza dimensione in questione è quella che potremmo definire la “dimensione sociale”, conseguenza diretta delle dinamiche di interazione tra controllore e controllato, ovvero come rete di relazioni e di valore generate dalla corporate governance e dalle sue interazioni con i portatori di interessi dell’organizzazione.

Il lavoro di ricerca relativo ai modelli gestionali evoluti si caratterizza sin dagli anni 70 per una visione parziale dei meccanismi interni d’impresa, a causa di una letteratura divisa tra coloro che perseguivano metodologie focalizzate prevalentemente su funzioni matematiche e coloro che si ispiravano a una logica di tipo socio-culturale. Vi era una netta separazione di pensiero tra chi considerava che l’evoluzione dei sistemi di controllo dovesse passare attraverso l’innovazione tecnologica di modello, definita da piattaforme di implementazione che introducevano decisi cambiamenti nelle pratiche di gestione dei costi e nella “reingegnerizzazione” dei processi, e chi invece immaginava che qualunque sistema di controllo aziendale non potesse prescindere dalla dimensione sociale, considerando preminenti le modalità di gestione delle relazione tra l’impresa e i propri portatori di interessi.

Kelleher intuì invece che le due posizioni si potevano coniugare e attuò al riguardo un percorso che fece da apripista a molti teorici dell’economia dell’innovazione negli anni 90. In un range di pensiero che pur con differenti sfumature si estendeva su due posizioni molto distanti tra loro, ovvero quella che prediligeva l’uso di modelli tesi a codificare in funzioni i processi interni e quella che si focalizzava sull’intensità interazionale tra gli attori del sistema secondo criteri socio-culturali, Kelleher riuscì a estremizzare la sintesi delle due opposte linee di pensiero, portando a fattore comune i due elementi dissonanti attraverso un cluster di interazioni in cui poteva esistere un modello di controllo di gestione che, pur incardinato in precisi algoritmi atti a standardizzare i processi per garantire un elevato livello di efficienza degli stessi, doveva al tempo stesso, orientandosi verso la dimensione sociale, divenire uno strumento di stimolo per la struttura organizzativa e quindi per gli attori coinvolti nei processi nel raggiungere livelli di performance sempre più elevati sia sotto l’aspetto meramente economico, e quindi reddituale, sia sotto l’aspetto della qualità dei servizi offerti ai passeggeri.

L’applicazione del modello in Southwest viene a essere sviluppato attraverso una mappa planare che, intercettando le diverse sfumature delle due correnti di pensiero sopra menzionate, ne riesce a identificare tutti i punti di intersezione e quindi ad analizzare le metodologie comuni rispetto a due delle tre dimensioni proposte: l’efficienza e l’efficacia. I metodi comuni rilevati offrono al grande manager e studioso americano il “kernel” del nuovo modello proposto, a cui, di seguito, al fine di rendere il modello completo, associa la terza dimensione proposta, ovvero quella relativa all’intensità del valore sociale attraverso l’utilizzo di metodologie “derivabili” in maniera diretta dalle discipline sociali.

Il modello così concepito venne quindi sottoposto da Kelleher a un’analisi quantitativa per esaminarne le caratteristiche reali e gli aggiustamenti operativi al fine di evitare la costruzione di un modello puramente speculativo e garantire l’affidabilità e l’applicabilità del risultato finale rispetto a uno scenario reale, quello appunto dell’aerolinea da lui fondata.

Nel processo di sintesi relazionale tra modalità di controllo e interazione con i controllati, a mio avviso risiede tutta la genialità del più grande manager dell’aviazione moderna. Su questa base, poi, seppe costruire attraverso ulteriori intuizioni di processo, tutte derivanti dal nesso tridimensionale sin qui descritto, un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo e che hanno portato una piccola aerolinea texana a diventare un benchmark per chiunque si occupi di aviazione nel mondo. I risultati economici di Southwest e lo straordinario successo imprenditoriale ne sono la logica conseguenza.

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