LAVORO/ Così la flessibilità aiuta la crescita

Ogni impresa, spiega FRANCESCO SANSONE, ha la possibilità di adottare strategie per migliorare la sua struttura incidendo così sulla crescita e lo sviluppo dell’intero sistema

19.04.2011 - Francesco Sansone
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Foto Imagoeconomica

La flessibilità nel contesto del lavoro va esaminata da diversi punti di vista, considerando innanzitutto la distinzione tra il mercato del lavoro esterno, in quanto momento d’incontro della domanda e dell’offerta; e quello del mercato del lavoro interno di ciascuna impresa, cioè dalle strategie che l’impresa adotta nei confronti del capitale umano in funzione dei suoi valori e modelli organizzativi.

Per migliorare la flessibilità esterna occorre offrire al maggior numero di persone in cerca di lavoro la possibilità di soddisfare le esigenze delle imprese, aumentando innanzitutto la mobilità geografica e favorendo la formazione in termini di permament lifelong learning for all. Nel caso della flessibilità interna, che può favorire la crescita e lo sviluppo, le imprese possono attuarla in diverse forme in funzione dei modelli organizzativi e di produzione. Normalmente si distinguono due fondamentali modalità organizzative della produzione: imprese con un modello della produzione essenzialmente rigido, con una struttura organizzativa fortemente gerarchizzata; imprese snelle, con una struttura gerarchica più piatta e un’organizzazione del lavoro volta a una maggiore flessibilità funzionale.

Nella prima categoria d’impresa, si applica la flessibilità in maniera difensiva, ove la reazione alle sfide esterne avviene perseguendo obiettivi di produttività, di qualità e di una maggiore flessibilità organizzativa attraverso le ristrutturazioni produttive. Nelle imprese con una struttura gerarchica più piatta si sperimenta, invece, una flessibilità innovativa: esse implementano un comportamento proattivo nei confronti delle sfide poste da un ambiente globale, attraverso processi di reengineering, superando la classica divisione del lavoro in una serie molto analitica di compiti semplici e fondamentali o in una serie di funzioni nettamente distinte. Tale visione è descritta in maniera efficace da Adam Smith ne “La ricchezza delle nazioni” e si è poi concretizzata nel modello tayloristico di organizzazione tipico della produzione industriale e di massa standardizzata.

Il reeingineering, che può essere operato attraverso l’applicazione degli strumenti per lo sviluppo del pensiero flessibile, nuova dimensione tra logica, etica ed estetica, è invece un ripensamento radicale dei processi d’impresa per porre “la persona al centro”, adottando un modo di pensare e di agire versatile, frutto di un processo di conoscenza basato sulla creazione di relazioni di fiducia.

Il pensiero flessibile, quale capacità di pensare utilizzando tutti gli strumenti cognitivi a disposizione della persona, ricorrendo a categorie diverse in funzione degli interlocutori e delle situazioni, determina la soluzione dei problemi complessi, ovvero quelli caratterizzati da un insieme di fatti e informazioni apparentemente non correlati tra loro e che richiedono l’applicazione degli strumenti logici e di analisi critica, ma anche intuitivi ed emotivi per la gestione efficace della complessità relazionale. Il pensiero flessibile rappresenta il vero link tra il capitale umano e il capitale finanziario, in quanto mostra la capacità di realizzare prodotti o servizi da idee e processi, generando valore per l’impresa. (cfr. F. Sansone, Il Pensiero flessibile, Franco Angeli, 2008, II edizione).

Il cambiamento organizzativo proposto dalla flessibilità innovativa implica una riunificazione dei diversi compiti in attività integrate per meglio soddisfare le differenziate esigenze degli utenti dei servizi e dei clienti; non è quindi un’innovazione di una struttura organizzativa data utilizzando nuove tecnologie e neppure una ristrutturazione organizzativa volta a perseguire maggiore flessibilità senza modificare lo schema preesistente. Le strategie di sviluppo e crescita delle imprese saranno pertanto diverse in relazione ai modelli organizzativi della produzione.

Nelle imprese con un modello di produzione rigido e con una struttura fortemente gerarchizzata, l’impegno primario sarà quello di realizzare nuovi investimenti in modo tale da innovare l’impresa dal punto di vista tecnologico, in modo tale da risparmiare lavoro trascurando in parte la ricerca di nuovi metodi organizzativi e sistemi partecipativi delle risorse umane. Queste imprese perseguono in primo luogo, l’aumento della capacità di controllo del management sui dipendenti piuttosto che modalità strutturate e bi-direzionali di coinvolgimento.

Nel caso delle imprese snelle, con una struttura gerarchica più piatta, l’impegno prioritario si concentra invece sulla valorizzazione del capitale umano tramite l’accrescimento della polifunzionalità e della diffusione e condivisione della conoscenza. Le strategie di flessibilità adottate dovranno essere pertanto in grado di sviluppare all’interno dell’impresa persone versatili e multifunzionali che abbiano elevate capacità in termini di pensiero flessibile e che sappiano rispondere prontamente ed efficacemente alle variazioni delle caratteristiche del mercato globalizzato dei prodotti nel contesto della knowledge economy.

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