CONSIGLI NON RICHIESTI/ Così la cultura anti-raccomandazione ha rovinato le assunzioni

- Nicolò Boggian

Nell’HR ci sono alcuni bias che la cultura anti-raccomandazione o anti-corruzione ha lasciato ancora nella pratica delle organizzazioni. Li spiega NICOLO’ BOGGIAN

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In 10 anni di consulenza HR e manageriale ho conosciuto alcuni dei professionisti più stimati nel settore. Ho avuto la fortuna di assistere direttamente in questa attività aziende private (multinazionali e italiane), aziende partecipate e amministrazioni pubbliche e ho verificato sul campo gli errori più comuni.

Rispetto a 10 anni fa, sono migliorati gli standard e la qualità media dei processi di selezione. La cultura anti-raccomandazione e anti-corruzione ha fatto emergere molti casi discutibili e credo che il rischio di clientelismo o familismo sia sostanzialmente debellato. Dove si verificano casi di questo genere vengono rapidamente stigmatizzati dall’opinione pubblica ed evidenziati gli scarsi risultati che generano.

Più subdoli sono però alcuni bias che la cultura anti-raccomandazione o anti-corruzione ha lasciato ancora nella pratica delle organizzazioni. Per comodità li suddivido in 3 categorie: la superburocrazia, il pregiudizio e la politica.

Per processi di selezione appropriati ed efficaci questi 3 bias vanno tenuti in considerazione, dato che nessuno ne è del tutto immune.

Iniziamo dal primo, la superburocrazia, tipica della pubblica amministrazione. La paura dell’illegalità o dell’immoralità di chi seleziona ha portato a creare delle procedure selettive intricate e contorte. In questo modo però più che mettere le organizzazioni al riparo dal clientelismo tendono a scoraggiare i migliori candidati e diventano micidiali barriere all’ingresso per talenti e profili non autoreferenziali. Allo stesso modo queste procedure si sovrappongono alla naturale quota di discrezionalità che il management deve avere per poter gestire un’organizzazione e approvvigionarsi di profili adeguati. Bisogna ricordare sempre che la procedura non è il fine, ma il mezzo per una buona selezione e da sola non può garantire il risultato e riparare dagli errori.

Il secondo elemento è il pregiudizio, tipico di organizzazioni molto autoreferenziali. Sostanzialmente chi seleziona ha tutta una serie di idee più o meno supportate che “pilotano” il sistema di selezione, andando a scartare a priori candidature magari più valide. In questo modo si prendono più facilmente in considerazione le candidature provenienti da un settore specifico, più vicine in senso geografico, con particolare formazione e specializzazione o addirittura si rinuncia ad avviare una selezione ritenendo di avere già la scelta corretta in mano. 

Chi lo pratica lo giustifica magari con la necessità di dover selezionare tra le moltissime potenziali candidature da dover gestire senza considerare che se si vogliono assumere veri talenti il problema principale è di attrarli non di escluderli per futili motivi.

Il terzo bias è quello che definirei “politica” ed è forse quello più controverso e resistente e anche molto diffuso non solo in mercati “non concorrenziali”. Chi amministra ha tutta una serie di interessi legittimi nel gestire l’organizzazione ma non sempre coincidenti con quello di selezionare i migliori. Questi interessi in alcuni casi addirittura allontanano la possibilità di attrarre i migliori e i più meritevoli. Per esempio questo succede quando i capi cercano profili più giovani e meno esperti ( quindi più malleabili) di loro o quando si limita la ricerca a profili interni adducendo ragioni di contenimento dei costi oppure quando si valuta qualcuno segnalato da un cliente o da un partner commerciale. In questo modo si limita la qualità dei nuovi ingressi e si finisce per danneggiare l’organizzazione e di conseguenza la sua capacità di reperire risorse e utilizzarle in modo adeguato. Si finisce quindi per “segare da soli il ramo su cui si è seduti”.

Per scardinare questi meccanismi e aumentare la produttività delle organizzazioni non rimane invece che premiare sempre il Merito e utilizzare il buon senso. Innanzitutto è necessario considerare gli obiettivi delle organizzazioni e cercare di attirare e assumere quei profili in grado di raggiungerli. Prima cosa è quindi avere un pool di potenziali candidati che abbiamo risultati positivi dimostrabili (anche qualche errore non fa male) e referenze solide e disinteressate. Secondariamente utilizzare degli strumenti il più possibile oggettivi per valutare le candidature o meccanismi snelli (es. test, assessment,meccanismi di double check”, blind cv…) che rendano più difficili interessi e pregiudizi. 

Infine le selezioni devono essere appropriate. L’obiettivo finale è sempre quello di risolvere dei problemi, non di crearne di nuovi per soddisfare particolari procedure. Le selezioni devono avere quindi opportuna visibilità ma devono attrarre un numero ragionevole di candidati in modo da non lasciare troppi “scontenti” non selezionati. Devono durare un tempo abbastanza rapido, con costi ragionevoli, e concludersi compatibilmente alle esigenze dell’organizzazione e non del processo di selezione.

Se consideriamo questi punti capiamo che su ricerca del talento e meccanismi di selezione tanto è stato fatto ma molto è ancora da fare per organizzazioni pubbliche o private che siano. 

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