L’attenzione dei media è concentrata alla spin off, ma per Fiat, spiega ALESSANDRO BRUN, la vera sfida sta nei procedimenti per la produzione delle auto
A fine 2008 Marchionne fu il primo a dire che, al termine della crisi, nel settore automotive a livello mondiale sarebbero rimasti solo 5-6 player, ovvero quelli in grado di raggiungere una massa critica di 5,5/6 milioni di auto l’anno.
Ciò sarebbe stato resto possibile da “una nuova ondata di concentrazioni’” industriali. In particolare, Marchionne sostiene che non è il numero assoluto di vetture che importa, quanto piuttosto i volumi associati a ogni piattaforma, con livelli minimi per ogni piattaforma attorno al milione di vetture.
Tra i sei elementi chiave dello sviluppo di Fiat Group Automotives (FGA) nel quinquennio 2010-2014 (si veda la presentazione ad analisti e investitori del 21 aprile 2010) compaiono infatti: il ritorno graduale dei volumi europei ai livelli pre-crisi, l’allocazione ottimale della capacità tra FGA e Chrysler e la completa integrazione tra le gamme di prodotti Fiat e Chrysler. Tutto ciò è in linea con l’obiettivo di Marchionne di raggiungere il volume minimo necessario per la sopravvivenza (6 milioni di vetture tra Fiat e Chrysler entro il 2014).
E il Consiglio di Amministrazione tenutosi ieri nel quartier generale Chrysler ad Auburn Hills testimonia ulteriormente la rilevanza rivestita dall’azienda americana all’interno della strategia del Gruppo. A seguito del CdA, il prossimo 16 settembre l’assemblea degli azionisti dovrà dare il suo parere vincolante sull’ipotesi di spin off del settore auto dal resto del gruppo. Questa operazione, tuttavia, ha più valenza in termini di assetto societario (separare un settore caratterizzato da una profittabilità molto diversa rispetto a quella dei settori industriali) che non in termini di miglioramento delle operations.
Il piano di sviluppo verrà implementato attraverso una serie di azioni di ampia portata strategica. Innanzitutto, l’espansione della rete di vendita europea con oltre 1600 nuovi dealer entro il 2014, perché l’ottimizzazione delle Supply Chain automotive richiede un bilanciamento tra vendite e capacità produttiva, e il mantenimento e lo sviluppo della profittabilità di Parts & Services, già fortemente redditizia, attraverso l’implementazione delle tecniche di Lean Supply Chain (estensione del modello di Toyota Production System anche alla filiera logistica) e World Class Logistics (il “World Class Manufacturing” al di fuori delle mura degli stabilimenti produttivi).
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Ancora, il Progetto “Fabbrica Italia” (“il più straordinario piano industriale che il nostro Paese abbia mai avuto. […] La produzione di auto e veicoli commerciali in Italia passerà da 800 mila a 1 milione e 650 mila unità all’anno. […] Il gruppo impegnerà quasi il 70% degli investimenti mondiali negli stabilimenti italiani”, sempre per citare Marchionne) ha come presupposti il miglioramento continuo delle operations per l’aumento della competitività e il pieno utilizzo della capacità produttiva installata.
FGA inoltre punta a mantenere la leadership a livello europeo in materia di emissioni (media pesata emissioni CO2 anno 2009 131,0 g/km, contro i 145,8 g/km come media complessiva di mercato) in risposta ai nuovi trend di mercato – la sostenibilità ambientale, insieme alla tecnologia che semplifica la vita e alla personalizzazione spinta dei modelli sono per molti consumatori sinonimo di qualità di un’autovettura – e a cavalcare lo sviluppo dei mercati emergenti attraverso Joint Ventures con Guangzhou Automobile Group (Cina), Sollers (Russia), Tata Motors (India).
Ma non c’è solo questo. L’esperienza maturata attraverso le attività di formazione manageriale che come MIP, la business school del Politecnico di Milano, sviluppiamo per FGA ci hanno permesso di verificare dall’interno che i piani di portata strategica vengono poi supportati da azioni concrete orientate a uno sviluppo solido e rivolte al lungo termine.
Un master in “Cultura della Qualità” conclusosi a dicembre 2009, e ora un percorso di formazione per i dealer, mostrano come per il Gruppo siano centrali anche aspetti quali la qualità del prodotto e la relazione con il cliente, nonché l’importanza di trasferire tecniche e strumenti manageriali ai ruoli chiave dell’organizzazione.
Il settore auto è fortemente competitivo. L’autovettura è un prodotto complesso e la realizzazione e commercializzazione di prodotti eccellenti non è compito facile, come testimoniano i numerosi ritiri dal mercato nel 2010 (non solo Toyota: “Dall’inizio dell’anno richiamate centinaia di migliaia di vetture GM, Toyota, Honda, Chrysler, Volkswagen”, titolava il Corriere.it il 14/06/2010).
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Quanto è in fase di attuazione in FGA mostra chiaramente che la partita deve essere giocata su più tavoli contemporaneamente: quello delle alleanze globali, da un lato; dall’altro, quello della tensione al miglioramento continuo per il raggiungimento di livelli di qualità sempre più elevati e il recupero della competitività.
In conclusione, mentre i riflettori mediatici continuano a essere puntati sulle alleanze globali e su operazione finanziarie come lo spin off, il gruppo del Lingotto lavora incessantemente al miglioramento della qualità e della efficienza delle operations.
