Una delle cose più difficili che i manager devono fare nei confronti dei loro superiori o, in generale, i collaboratori nei confronti dei propri manager è dire "no"
Una delle cose più difficili che i manager devono fare nei confronti dei loro superiori o, in generale, i collaboratori nei confronti dei propri manager è quella di dire “no”, tematica che si lega al grande pericolo degli yes man. Steve Jobs diceva: «focusing is about saying no», ovvero ci si focalizza e si fa strategia imparando a dire di no.
Vediamo oggi due diverse strategie utilizzabili per aumentare i “no” strategici, cioè quei “no” alle attività che non sono reputate utili e che conviene implementare.
La prima strategia non è tanto dire subito di no quanto rallentare i “sì”; ciò significa che, a volte, è meglio fare domande per capire se rispondere con un “sì” o con un “no” a persone che arrivano con idee o proposte che vorrebbero attuare.
Questa tecnica è stata imparata e poi utilizzata molto bene dalla Vicedirettrice dell’Accademia di Comunicazione Strategica, la dott.ssa Giorgia Raguzzi. C’è stato un periodo in cui spesso chiamavo il mio braccio destro, Giorgia, fissandole per il giorno stesso o il giorno dopo riunioni che reputavo importanti. Succedeva quello che accade in tutte le organizzazioni: lei partecipava alla riunione apportando un importante contributo, ma io poi le facevo notare che era rimasta indietro su altri progetti, reputati da me importanti allo stesso modo e non trascurabili, generando – quindi – un certo livello di frustrazione sia in me che ovviamente in lei. Quando, poi, ha imparato a introdurre domande rallentando il suo “sì” e inducendomi a ragionare sulla convenienza di ottenere o meno quel “sì” che desideravo, la dinamica è mutata.
Tempo fa, infatti, le avevo detto di fare una riunione interna di allineamento; lei mi aveva risposto: «Volentieri, Luca. Aiutami a capire se è più importante fare questa riunione con te oppure la docenza alla Business School del Politecnico di Milano». Ovviamente era più importante che lei andasse a fare la docenza; quindi, avevo deciso di spostare la riunione all’indomani mattina. A quel punto, lei aveva ribattuto dicendo: «Devo consegnare un progetto per Enel, come lo reputi in termini di urgenza rispetto alla riunione?». Ancora una volta – ovviamente – la risposta era che la riunione fosse meno urgente quindi si sarebbe potuta spostare. Le ho proposto, quindi, di allinearsi con la mia assistente per incrociare la sua e la mia agenda così da fissare la riunione per decidere la strategia dei mesi seguenti
In questo breve esempio, si capisce bene che la cosa importante per me era trovare un momento per allinearmi con la mia Vice per far strategia per i mesi successivi e non ottenere subito un sì frettoloso; anzi, se l’avessi ottenuto, avrei danneggiato il suo operato e quindi l’intera organizzazione.
Questa è una tecnica che si può imparare per dire “no” o verificare in maniera indiretta se ha senso dire sì subito.
In un prossimo articolo vedremo invece una seconda modalità che si può usare per dire un vero e proprio no.
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