CONSIGLI NON RICHIESTI/ Il “cuore” da usare per prendere decisioni aziendali

- Luca Brambilla

Prendere decisioni è difficile. Può esserlo ancora di più in azienda se non si segue un metodo che ponderi bene le conseguenze

Ufficio Lavoro Manager Pixabay1280
Image by rawpixel from Pixabay

Prendere decisioni è difficile. Altrettanto vero è che, senza accorgercene, prendiamo centinaia, forse migliaia di decisioni ogni giorno e, all’interno di questo insieme, alcune di esse richiedono un grande sforzo emotivo e cognitivo. Per questo motivo, soprattutto nei casi in cui abbiamo paura di affrontare queste decisioni impegnative, occorre utilizzare un metodo utile per non diventare schiavi del rimando. L’ex Presidente Usa Benjamin Franklin nel 1779 ha proposto una soluzione che può rivelarsi valida ancora oggi.

In sostanza, quando occorre prendere una decisione è bene procurarsi un foglio, dividerlo in due sezioni e da una parte elencare gli aspetti positivi della scelta mentre dall’altra quelli negativi. Poi è necessario dare un voto a ciascuno degli aspetti individuati e infine fare un semplice calcolo aritmetico per prendere la decisione che ha ottenuto più punti. Franklin ha chiamato questo metodo “algebra morale”.

Nel corso del tempo, tuttavia, sono emersi alcuni studi relativi ai numerosi bias responsabili di una certa influenza sulle nostre decisioni e grazie a premi Nobel come Kahneman si è appurato come molte delle decisioni che prendiamo siano basate sul cosiddetto “sistema uno”. Con questo termine ci si riferisce a quella parte del cervello che decide in maniera intuitiva, rapida ed emozionale, quindi in maniera automatica.

Per questo motivo suggerisco di tenere presente il metodo di Franklin modernizzandolo tuttavia con i seguenti passaggi da me individuati: innanzitutto far sì che più persone scrivano i pro e contro di una scelta, al fine di diminuire la possibilità che vengano dispersi elementi di valutazione che potrebbero rivelarsi fondamentali; in secondo luogo, operare una valutazione degli aspetti non soltanto dal punto di vista cognitivo, ma dandole anche un peso emotivo. Se, infatti, viene presa una decisione razionalmente corretta ma devastante dal punto di vista emotivo, è probabile non venga mai portata avanti nel tempo e che si areni dopo poco, magari lesionando rapporti o altro.

Spesso, infatti, l’uomo ci viene rappresentato come un soggetto razionale che prova anche emozioni, mentre occorre ricordare che, invece, è un soggetto emotivo che pensa. Questo significa che ogni sua decisione o pensiero passerà attraverso un vaglio emotivo.

Come agire quindi in maniera operativa all’interno di un’organizzazione? Suggerisco di creare dei team ad hoc per prendere delle decisioni strategiche, che a ben guardare non sono mai molte nel corso di un anno, e, successivamente, motivare i pro e contro esplicitando come queste scelte facciano sentire le persone interessate, dando dunque un valore anche all’emozione.

Mesi fa ho intrapreso un percorso di change management in una nota azienda e utilizzando questo approccio, insieme ad altre metodologie che per amore della sintesi non citerò in questa occasione, ci siamo presi del tempo per co-progettare nel dettaglio la direzione che si voleva dare a quella organizzazione. Si è deciso di intraprendere un percorso di ristrutturazione, il quale, pur inserito in una complessità di mercato importante, non ha visto vacillare l’adesione al progetto iniziale, poiché quest’ultimo era stato valutato in maniera ponderata, mantenendo inoltre il buon stato d’animo dei partecipanti.

Anche in quell’occasione si è rivelato utile quindi non usare solo la “testa-razionale”, ma anche il “cuore-emotivo”, perché in fondo spesso il cuore ha delle ragioni che la testa non conosce.

© RIPRODUZIONE RISERVATA