Si sta diffondendo la pratica dei colloqui al buio, per evitare di discriminare i candidati. Tuttavia non sempre è bene usare questa selezione del personale, spiega LUCA BRAMBILLA
Nel mondo degli HR sta iniziando a diffondersi una moda che arriva dall’oltreoceano: i colloqui al buio. Si tratta di una nuova modalità di colloqui di assunzione di cui ci sono diverse versioni, che hanno però tutte in comune lo stesso obiettivo: non discriminare il candidato. Ecco quindi che dal CV vengono tolte tutte le informazioni che potrebbero “discriminare” il candidato, come il sesso, l’età e la provenienza.
Questo nuovo metodo di selezione nasce dall’esito di diversi studi ed esperimenti, che hanno dimostrato come in fase di colloquio di assunzione i selezionatori sono spesso vittime di pregiudizi che finiscono per precludere l’assunzione di persone qualificate. Ad esempio, fino al 1980 la Toronto Symphony Orchestra era costituita quasi esclusivamente da uomini. La direzione decise così di usare il sistema dei provini facendo suonare gli artisti dietro a uno schermo. Esito: l’orchestra dopo appena un anno era composta da metà uomini e metà donne e le sue prestazioni vennero giudicate migliori. Questo tipo di strumento di reclutamento ha dimostrato sul campo di portare a una grande diversificazione di assunzioni. Ciò costituisce un elemento di grande valore per le aziende che adottano questo sistema. Sono nomi come Deloitte, Hsbc, E.Y o Bbc.
Pur essendo un sostenitore di questo sistema, avendo studiato i bias cognitivi che influenzano la nostra mente nelle scelte, non credo che si debba adottare questo metodo in toto. Quando ad esempio vengo chiamato dalle società per supportare l’Ad nella scelta di un candidato che entrerà nella prima linea dell’azienda, spiego sempre tutti i rischi che correranno le persone che come me parteciperanno alla selezione. In questo caso andrà spiegata, ad esempio, tutta la dinamica della profezia che si auto-avvera, i pregiudizi latenti e molti altri elementi che spingono la mente a scegliere l’opzione più semplice, la quale non sempre è la migliore ovviamente.
Ritengo infatti che questo metodo, che pur nelle grandi società e a livelli non dirigenziali ha portato giovamento, non possa essere utilizzato nei casi della linea che collabora con la guida della società. La spiegazione è semplice: in quel caso bisogna conoscere e ragionare su ogni singolo elemento, perché si deve creare una totale sincronia tra la proprietà e il top management, al fine di guidare la società nel modo più possibile fluente e rapida. In questo caso, infatti, tal metodo di assunzione oscurando certi elementi causa lo stesso problema che si prefigge di risolvere: utilizzando solo pochi elementi, e quindi escludendone altri che meritano di essere analizzati, si sarà spinti a scegliere l’opzione più semplice e rapida. E questo è (quasi) sempre causa di problemi.
Ogni sistema quindi che riguarda la sfera delle relazioni personali non può mai essere adottato in maniera totale e “a scatola chiusa”, perché ci sarà sempre bisogno di una persona che dovrà analizzare, anche correndo il rischio di sbagliare, un elemento che potrà fare la differenza all’interno delle nuove relazioni che si instaureranno con l’introduzione di un candidato in una società.
