CONSIGLI NON RICHIESTI/ Difendere sempre i collaboratori: come riconoscere un leader

- Luca Brambilla

Tra una giusta analisi della situazione e dei dati e una decisione importante in azienda non c’è nessun tipo di automatismo

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Esistono sempre più strumenti per permettere di indagare la realtà. Non c’è giorno che passi senza la scoperta di nuove modalità per valutare le qualità e le competenze dei manager o dei propri collaboratori. Tutto questo, per chi si occupa di soft skill e change management, e cioè di modifica e miglioramento delle relazioni in ambito aziendale, è certamente di grande aiuto. Tuttavia tale capacità di analisi e diagnosi non risolve le problematiche, anzi, paradossalmente acuisce la gravità della fase successiva, più importante, ovvero quella decisionale. 

In una canzone l’amato cantautore Giorgio Gaber diceva: “Come se capire la crisi volesse dire che la crisi è risolta”. Con questo verso, tratto dalla canzone “I Reduci”, intendeva evidenziare, come vorrei fare anche io, il sostanziale abisso tra una giusta analisi e il coraggio di intraprendere la strada studiata.

In questo periodo sto seguendo due multinazionali che hanno deciso di intraprendere un percorso di implementazione della leadership per la loro prima linea manageriale al fine di poter migliorare la guida delle proprie aziende. In entrambe le situazioni, attraverso una prima fase di interviste, analisi e valutazioni, sono emerse delle aree di miglioramento specifiche per ciascun membro della prima linea. Nel corso dei mesi successivi ho potuto poi constatare come, da una parte, diversi componenti abbiano visibilmente preso sul serio il percorso predisposto, utilizzando gli spunti operativi forniti per crescere nel proprio ruolo, mentre, dall’altra parte, ci siano stati elementi rimasti a un livello manageriale insufficiente. 

Una volta terminato il percorso e riportati questi dati e le relative valutazioni ai rispettivi CEO ho assistito a dei momenti di forte dubbio e incertezza da parte dei due leader. È molto difficile, se non impossibile, capire cosa passa per la testa di un Direttore quando deve decidere se licenziare o meno uno dei propri riporti. Dai dialoghi con loro è infatti emerso come l’evidenza dei dati, per quanto completi ed esaustivi possano essere, non rende comunque automatica una decisione, soprattutto se essa coinvolge delle persone.

In uno dei due casi il CEO ha voluto che io seguissi in modalità One to One, per un periodo di pochi mesi, il suo riporto diretto valutato negativamente e dopo poche settimane posso dire che questa persona ha mostrato concreti segni di cambiamento nel comportamento, acquisendo, nel frattempo, il rispetto dei suoi collaboratori di diverso o pari livello. In un successivo incontro riservato, il CEO mi ha poi riferito la gioia espressa dallo stesso collega nel comprendere di essere sempre più utile all’azienda e anche i commenti estremamente positivi degli altri riporti, grati al CEO di non aver ascoltato la folla, “salvando Barabba”, ma di aver compreso che non esiste (e io aggiungo che non esisterà mai) alcuna analisi in grado di quantificare il valore del potenziale umano nel momento in cui si impegna nella propria crescita.

La vicenda narrata mostra quindi come, col tempo, l’elemento che contraddistinguerà i veri leader, sarà la capacità di saper prendere decisioni scomode e difenderle, credendo più di chiunque altro nelle capacità dei propri uomini. Infatti, durante i One to One affrontati con il Direttore citato nel racconto, mi sono reso conto che l’origine del cambiamento nell’atteggiamento fosse dovuto più che alle mie docenze private, all’eccezionalità del suo CEO nel voler rinnovare la fiducia verso un proprio collaboratore. È poi importante sottolineare come la decisione del suo responsabile gli abbia anche permesso di ritrovare un’ulteriore fiducia in se stesso per intraprendere il percorso prefissato con speranza, poiché sapeva che ci sarebbe stato qualcuno che stimava le sue capacità più di quanto facesse lui stesso. 

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