FASE 2/ Pandolfi e Adamo (Thun): le nostre strategie dal lockdown alla riapertura

- int. Lucia Adamo, int. Francesco Pandolfi

Per le imprese le settimane passate non sono state facili e anche la ripartenza rappresenta un momento delicato e strategia

THUN Sede CS1280
La sede di Thun
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L’Italia e il resto del mondo stanno vivendo una crisi economico-sanitaria senza precedenti. Con l’intensificazione dei contagi da Covid-19 e le norme restrittive imposte dal Governo, le aziende e i liberi professionisti si sono ritrovati di fronte uno scenario di totale incertezza che porta inesorabilmente a prendere decisioni drastiche: sia per quanto riguarda la tutela della salute dei propri dipendenti, sia per salvaguardare il futuro delle proprie attività. Abbiamo intervistato Francesco Pandolfi, Chief Executive Officer, e Lucia Adamo, Chief People Officer, di Thun per comprendere come, in questa eccezionale situazione di crisi, con quali criteri, valori e soprattutto con quale spirito, stanno guidando un’azienda leader in Italia dei prodotti ceramici e del regalo di qualità, con un fatturato annuo di oltre 120 milioni di euro e con quasi 1.000 dipendenti.

Come state vivendo questo periodo di crisi?

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Francesco Pandolfi: Lo stiamo affrontando con un senso di profonda responsabilità nei confronti di tutta la popolazione aziendale e del Paese. Abbiamo cercato di avere un approccio estremamente razionale e pragmatico nel gestire qualcosa che nessuno di noi era preparato ad affrontare. Il paradosso che stiamo vivendo è che se per anni siamo stati formati e condizionati da un modello di crescita costante e di massima performance, ora dobbiamo invece incredibilmente cercare di “rallentare” l’azienda: dobbiamo quasi fermarla, ma senza spegnerla, costruendo al contempo solidi piani a più scenari che possano aiutarci a gestire il futuro.

Quali decisioni avete preso e con quali motivazioni?

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FP: Quando è emersa la crisi è scattato immediatamente il senso di urgenza che è stato accompagnato da una serie di azioni concrete. Prima tra tutte quella di mettere in sicurezza da qualsiasi rischio quasi 1.000 dipendenti. In seguito abbiamo ragionato sul tipo di impatto economico, sull’intensità e sulla durata di questa crisi. Riteniamo che il successo di questa azienda sia legato alle persone che vi lavorano e al rispetto diffuso che c’è nei confronti di tutti coloro che quotidianamente collaborano e che rendono possibile il buon risultato dell’impresa. Per questo motivo non abbiamo esitato a mettere in sicurezza il posto di lavoro dei dipendenti e a garantire il 100% delle loro retribuzioni, attivando un fondo aziendale di integrazione salariale.

Come vi siete mossi dal punto di vista organizzativo e che tipo di risposta avete avuto dai dipendenti?

Lucia Adamo: Sin dalle prime notizie sanitarie provenienti dalle Lombardia abbiamo esteso lo smart working, già attivo in Thun, a tutti i dipendenti. Abbiamo invitato tutta la popolazione aziendale ad avere grande senso di responsabilità: a chiunque avesse fatto viaggi in zone di contagio o a rischio abbiamo chiesto in via precauzionale di rimanere in quarantena. In azienda, sono state bloccate le trasferte e suggerito a tutti i collaboratori di sostituire gli incontri con video call, convinti che la salute delle persone venga prima di tutto. Inizialmente queste azioni sono state accolte con stupore e controversia, quasi percepite come eccessive. Gli ulteriori critici sviluppi, hanno visto in seguito tutti concordi con quanto prudenzialmente messo in atto. Per quanto riguarda i negozi abbiamo inizialmente lasciato il presidio di un’unica risorsa fornendo fin da subito adeguate protezioni individuali. In seguito – anticipando le disposizioni del Governo abbiamo optato per la chiusura di tutti i punti vendita di proprietà. Scelta molto apprezzata dal personale di vendita, che iniziava a sentire il peso dell’emergenza.

In che modo avete comunicato le vostre decisioni? E come accorciate le distanze tra i dipendenti delle diverse sedi?

LA: Inizialmente abbiamo comunicato tramite email. L’aggravarsi della situazione ci ha portati a ritenere necessaria una maggiore vicinanza. Ora settimanalmente facciamo una call con 200 persone circa, durante la quale aggiorniamo le risorse sulle attività dell’Executive Team, che riguardano il business, i possibili piani e gli scenari futuri. Contemporaneamente ci confrontiamo sulla quotidianità che ognuno di noi sta vivendo, favorendo eventuali domande. Per evitare l’isolamento e migliorarci come gruppo, abbiamo inoltre istituito per la prima volta, grazie all’entusiasmo dei colleghi, un programma settimanale di attività ludico-formative dove i dipendenti più competenti si sono messi a disposizione di chi è interessato volontariamente ad approfondire alcune tematiche e migliorare le proprie skill. Ha avuto molto successo il corso di Excel, ma abbiamo anche corsi di inglese cantati, risvegli muscolari e addirittura delle cooking class di cucina regionale!

State traendo degli insegnamenti da questo periodo?

LA: Per indole cerco di fare tesoro di ogni situazione: non ho mai escluso che da questo nuovo contesto non potessero nascere delle positività e un modo nuovo di gestire le relazioni, soprattutto quando alla base c’è la volontà di sostenersi e stare “vicini”. Credo che la semplicità e soprattutto la trasparenza con cui stiamo vivendo questo periodo stiano creando un dialogo aperto e continuo che non stento a credere permarrà anche nel dopo crisi

Come far sì che questa crisi porti dei frutti duraturi?

FP: In azienda seguiamo un metodo di forte coinvolgimento e di condivisione del business e delle iniziative con tutte le risorse in totale trasparenza, al pari di grandi aziende da cui cerchiamo sempre di trarre ispirazione per migliorarci. Coinvolgere e valorizzare la popolazione aziendale è un investimento in cui credo e che ha sempre dimostrato un grande ritorno. Anche se stiamo vivendo un momento indubbiamente difficile, la preoccupazione del singolo può essere mitigata dalla forza del gruppo. Mi auguro vivamente che questo sentimento permanga e che ci faccia vivere in maniera diversa il post crisi, con una consapevolezza diversa. Non ultimo, l’emergenza ci ha resi consapevoli che siamo capaci di lavorare a distanza, molto più di quanto ci potevamo immaginare.

Come si fa strategia nel medio-lungo periodo in tempo di crisi dove regna l’insicurezza?

FP: Al netto di Covid-19, chiunque fa il nostro mestiere dovrebbe avere una visione ampia. Oggi questo significa essere veloci nelle azioni in tempo di crisi e comprendere quale potrà essere lo scenario di ripresa, ipotizzando un approccio al mercato differente, perché il consumatore sarà inevitabilmente diverso. Le persone in questo momento stanno riscoprendo la casa e la famiglia. Thun da oltre 70 anni propone con successo creazioni artistiche e oggetti decorativi e funzionali con la caratteristica comune di essere da sempre espressione autentica di un mondo di valori. Credo che questo sia, oggi più di ieri, l’elemento differenziante e punto di forza nel medio-lungo termine del nostro marchio, che vive per sua natura una forte adesione emotiva al brand. Questa emergenza ha sicuramente messo in luce la necessità di tener conto di un mondo in cui i temi della responsabilità sociale diventano sempre più rilevanti, e come da oggi in poi un’azienda senza solidi valori abbia poco senso in futuro. 

(Luca Brambilla)

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