Tra i punti di forza nella strategia di sviluppo triennale del Gruppo Generali c'è la qualità delle risorse umane
Ci sono due prospettive, tra le più diffuse nel mondo corrente, con cui si guarda all’intelligenza artificiale (AI). C’è chi vi vede un salto qualitativo senza precedenti, un salto che rivoluzionerà completamente tutti gli ambiti economici e sociali, con conseguenze pesanti sul fronte dell’occupazione. E c’è chi, altrettanto impaurito, ritiene indispensabile che si impongano non solo regole, ma limiti, divieti e punizioni per lasciare che le aziende e i lavoratori facciano quello che hanno sempre fatto.
Due visioni che hanno i difetti di tutti gli estremismi. Esaltare o demonizzare fa parte della sensibilità delle persone, ma, come in tutte le dinamiche della storia, la via vincente risulta quella dell’equilibrio, dell’armonia, del valore condiviso. Soprattutto in momenti come quelli in cui stiamo vivendo, momenti in cui ci muoviamo in uno scenario di continuo cambiamento e quindi di diffusa incertezza.
L’AI fa parte di questi cambiamenti. Come è stata l’invenzione della stampa, della macchina a vapore, del telefono, della televisione, di internet e di tutte le diavolerie connesse. Ma con una differenza importante. Tutte le innovazioni hanno finora affiancato e aiutato le persone: hanno facilitato i lavori faticosi, hanno migliorato le comunicazioni, hanno offerto nuove opportunità di relazioni e di conoscenza.
L’intelligenza artificiale sembra andare più in là: vuole sostituirsi all’uomo, prenderne il posto nei processi decisionali, sfruttare la conoscenza infinita diffusa nella rete. Ma l’AI è anche una grande risorsa, può entrare pressoché in tutti i percorsi aziendali e burocratici, può offrire una consulenza preziosa nella gestione operativa.
In pratica ha una risposta, raramente sbagliata, per ogni domanda. Ma il vero problema è allora quello di fare le domande giuste, di porre l’AI dove può aiutare, di sfruttare le opportunità senza cadere in una temeraria idolatria. È a questo punto che entrano in gioco le persone. Irrinunciabili. Persone competenti, aggiornate, aperte alla formazione permanente, professionalmente motivate.
Tra gli esempi di questa strategia che pone al centro le risorse umane è il piano triennale del Gruppo Generali, una delle maggiori società europee nel campo assicurativo presente in 50 Paesi, che “nel percorso di crescita e innovazione riconosce il valore centrale delle persone e delle loro competenze”. “La qualità delle nostre risorse è una leva strategica fondamentale”, sottolinea il Gruppo, che continuerà a investire nell’aggiornamento professionale attraverso la Global Academy, con un focus sull’eccellenza tecnica, sulle competenze manageriali, sulla consulenza ai clienti e sulla padronanza delle tecnologie digitali.
L’obiettivo esplicito è quello di attrarre e trattenere talenti con “l’approccio distintivo dello human touch, considerato un elemento differenziante nella cultura aziendale”.
La finalità è quella di arricchire e personalizzare le relazioni con i clienti, migliorare e semplificare i processi organizzativi, sviluppare in tutti i rami soluzioni integrate. In questa prospettiva Crm non resta solo una sigla (l’acronimo di Customer relationship management, la “Gestione delle relazioni con i clienti”), ma diventa una ricerca continua di tutti i canali, digitali e fisici, che possano rispondere alle esigenze in continua evoluzione di persone e imprese.
E infatti nell’ambito del piano triennale “Lifetime Partner 27: Driving Excellence” Generali si propone di “migliorare la produttività della sua robusta rete di distribuzione attraverso l’espansione dei suoi avanzati sistemi Crm e l’accesso a strumenti ed analisi di valutazione, vendita e amministrazione supportati dall’AI”.
Con obiettivi ben precisi: ottimizzare gli investimenti, favorire la crescita dei talenti, affrontare un mercato come quello assicurativo altrettanto vasto quanto altamente concorrenziale. Persone al servizio di altre persone. Con intelligenza (se utile, anche artificiale).
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