Un'indagine Cfmt e Manageritalia mostra come i manager abbiano gestito il cambiamento determinato dal "cigno nero" del coronavirus
Dall’entrata in scena del coronavirus nella vita di tutti noi, molte espressioni si sono affermate nell’uso comune. Una di quelle espressioni largamente diffuse nella gran parte degli articoli giornalistici, nei webinar, nelle interviste, nei talk show e nei salotti di confronto, reali o virtuali è certamente: cigno nero. Questa epidemia è un cigno nero!
Già, non c’è dubbio. Ma cosa significa esattamente? L’espressione si deve, come noto, al filosofo e matematico libanese Nassim Nicholas Taleb, che nel 2007 ha dato alle stampe “Il cigno nero – Come l’improbabile governa la nostra vita”, un saggio dove spiega come la storia, ma anche la nostra stessa vita, siano segnate da avvenimenti sorprendenti, a cui diamo spiegazioni che spesso si dimostrano poco efficaci.
Si tratta di un evento isolato, che non rientra nel campo delle normali aspettative, poiché niente nel passato può indicare in modo plausibile la possibilità che esso possa verificarsi. Ha un impatto enorme e pertanto, nonostante il suo carattere di evento isolato, la natura umana ci spinge a elaborare a posteriori giustificazioni della sua comparsa, per renderlo spiegabile e prevedibile.
Pertanto se è vero, come è vero, che l’attuale epidemia è un “cigno nero”, dovremmo studiarne ogni risvolto per capire come e cosa migliorare in futuro, provando a immaginare ipotetici scenari possibili di ciò che sarà il prossimo paradigma socio-economico. Già, perché è sempre più evidente che questa nostra era sarà definita come uno spartiacque tra un prima e un dopo Covid-19.
I modelli di business di molti settori ne usciranno trasformati. Ci troveremo di fronte a una situazione nella quale alcune aziende manterranno la propria forma di business simile a prima, ma avanzeranno verso il recupero a una velocità maggiore. Altre dovranno orientarsi verso una ristrutturazione per far fronte a una domanda di gran lunga inferiore (è il caso ad esempio delle compagnie aeree o delle navi da crociera). Altre ancora dovranno dare vita ad attività completamente diverse.
Ciò nonostante è certo che l’economia globale si riprenderà, trovando gradualmente un proprio nuovo equilibrio. Le crisi lasciano sempre un’eredità strutturale per l’economia globale e chi sarà pronto a coglierne le opportunità anticipando i possibili scenari, avrà la meglio. Dopo la Sars si è ad esempio assistito a un incremento dello shopping on line e Alibaba, che ha cavalcato l’onda del cambiamento, è diventata ciò che è oggi: la prima azienda di shopping on line cinese.
Siamo di fatto davanti a un gateway tra il mondo attuale e quello prossimo. Possiamo decidere di attraversarlo portandoci dietro pregiudizi, errori, inefficienze, contraddizioni e vincoli derivanti dal passato, oppure avanzare con più leggerezza, eliminando i “bagagli” superflui e dannosi e immaginando il nuovo mondo e il suo paradigma di fondo.
Quali sono le competenze che i manager hanno messo in campo in questo periodo? Quali quelle che dovranno allenare per affrontare il prossimo futuro? L’indagine, promossa da Cfmt e Manageritalia e condotta da Astraricerche su 1.026 manager del terziario ha sottolineato come i manager non si siano fatti trovare impreparati davanti a questi cambiamenti. Con un approccio quasi etnografico hanno saputo leggere il cambiamento in atto nella propria realtà, riuscendo a cogliere quei segnali, anche deboli, intorno a cui elaborare ipotesi e scenari.
I manager e le loro aziende non sono rimasti fermi e passivi, ma hanno gestito il repentino cambiamento. In presenza di elevati livelli di incertezza, è necessario agire a velocità elevate. Nel prossimo futuro, occorrerà che i manager orientino le scelte delle aziende alla velocità piuttosto che alla perfezione. Dovranno imparare a correggere e migliorare le proprie risposte man mano che si diraderanno le incertezze e gli scenari che si imporranno andranno perfezionandosi facendo emergere più informazioni.
In un mondo così complesso e incerto, dovranno dotarsi di nuovi strumenti di pensiero e valorizzare maggiormente la loro capacità di immaginare. Per fare cose nuove o per fare le stesse cose diversamente, dovranno imparare a pensare in modo differente. Operare con una visione orientata al futuro ci permetterà di imparare ad abbracciare l’incertezza e a valorizzare la diversità che cominceremo a considerare un elemento di ricchezza e non più un problema.
Abbiamo chiesto ai manager intervistati quali competenze di tipo trasversale, ovvero quelle competenze che modificano non solo le proprie conoscenze, ma il proprio modo di essere e di porsi nei confronti del mondo, saranno indispensabili per gestire il periodo post Covid-19. Il 48,9% delle frequenze di risposta ha posto in cima alle priorità le competenze legate alla capacità di problem solving e di gestione degli imprevisti.
